Книга Роботы, страница 37 – Дмитрий Романофф

Также крайне важно создание барьеров через использование уникальных стандартов креплений, разъёмов и программного обеспечения, что делает невыгодным или невозможным ремонт у независимых мастеров, замыкая клиента в экосистеме. Запчасти являются ключевым звеном этой маркетинговой стратегии. Их производство часто выведено в отдельные высокоприбыльные дочерние предприятия, как DENSO у Toyota. Рынок запчастей и ремонта не подвержен циклическим кризисам продаж новых авто. Более того, как показывает практика, повреждённые автомобили сами становятся объектом прибыльного бизнеса по разборке и продаже деталей, формируя вторичный, но также зависимый от оригинальных производителей рынок.

Успех Японии в автопроме, начавшийся с послевоенного копированияи обучения у американцев, зиждется не на одной лишь роботизации, хотя сегодня это и самый роботизированный сектор в Азии. Его основа заложена философией через непрерывное улучшение и ориентацию на долгосрочную лояльность. Японские производители выстроили беспрецедентно плотную и клиентоориентированную дилерскую сеть, делая ставку на гарантии, сервис и послепродажное обслуживание. Это породило феномен, что на внутреннем рынке Японии доля местных брендов стабильно превышает 95 %. Один раз попав в эту систему, покупатель редко выходит из неё.

Параллели с робототехникой.

Перенос этой модели в мир робототехники кажется заманчивым, но сталкивается с фундаментальными различиями двух отраслей. Только разработчик может качественно обновить программное обеспечение и перепрограммировать.

Прямого клонирования модели «автомобиль в убыток, а запчасти в прибыль» в робототехнике не может быть. Робот не автомобиль, а его запчасти — это не только шестерни и амортизаторы, но и алгоритмы, датасеты и модули искусственного интеллекта.

Будущая бизнес модель «Робот как услуга».

Однако сама философия в том, чтобы сделать входную цену низкой, для заработков на долгосрочной эксплуатации, уже трансформируется и захватывает робототехнику в форме подписочной модели.

Вместо продажи робота за $100.000, компания может установить его на заводе клиента за символическую плату или вовсе бесплатно. Клиент платит ежемесячную подписку за работу робота по часам или выполненным операциям, доступ к облачному сервису на базе искусственного интеллекта, который учит робота новым навыкам, премиальную техподдержку, регулярные обновления безопасности и функционала.

Запчастями становятся обновления программного обеспечения. Без последней версии прошивки робот не увидит новые детали на конвейере. Без подписки на облачный сервис он не научится их распознавать. Клиент оказывается в ещё более жёсткой технологической зависимости, чем автовладелец у дилера.

Уже сегодня крупнейшие технологические компании, такие как IBM, в партнёрстве с производителями роботов Boston Dynamics развивают подобные интеллектуальные сервисы, где ценность создаётся не движением манипулятора, а анализом данных и предотвращением поломок. Окупаемость таких проектов оценивается в 1.5–3 года, но прибыль после этого становитсярегулярной и предсказуемой.

Японские автоконцерны показали миру, что истинная прибыль кроется не в разовой продаже продукта, а в монетизации его жизненного цикла и создании непрерывного потока доходов от лояльного клиента. Робототехника, будучи технологически на порядок сложнее, не будет копировать эту модель буквально. Зачем? Она создаст свою, более изощренную и эффективную масштабируемую модель, которая уже повсеместно практикуется для монетизации сервисов на базе искусственного интеллекта. Будущее принадлежит не тем, кто будет продавать больше всего роботов, а тем, кто сможет предложить необходимую интеллектуальную услугу и сделать так, чтобы без неё робот превратился в бесполезную груду металлолома. Сегодня бизнес сместился с запчастей на поле больших языковых моделей, нейросетей и алгоритмов.