Книга Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR, страница 59 – Джон Дорр

• даты должны быть реальными. Если каждый ключевой результат выполняется в последний день квартала, считайте, что настоящего плана у вас нет;

• убедитесь в том, что ключевые результаты измеримы: должна быть возможность объективно оценить их в конце квартала. «Повысить регистрацию» – не самый грамотный ключевой результат. Лучше так: «Повысить ежедневную регистрацию на 25 % к 1 мая»;

• параметры оценки должны быть конкретными и однозначными. Если вы написали «один миллион пользователей», то имеются в виду постоянные пользователи или активные пользователи за семь дней?;

• если OKR не отражают важной деятельности вашей команды (или значимой части ее работы), исправьте это;

• для больших групп в OKR должна быть иерархия – общие цели для всей команды, более детализованные для подгрупп. Убедитесь, что «горизонтальные» OKR (проекты, требующие совместных усилий нескольких команд) имеют соответствующие ключевые результаты в каждой подгруппе.

Предположим, что вы формулируете OKR на уровне компании, команды или сотрудников (в крупных компаниях уровней может быть больше).

Непрерывное управление производительностью – двусторонний, взаимосвязанный процесс. Первая часть состоит из формулировки OKR; вторая предполагает регулярные дискуссии, привязанные к вашим потребностям.

Целеполагание и размышление

Для эффективной дискуссии менеджер может задать сотруднику следующие вопросы.

• Какими OKR вы планируете заняться, чтобы принести наибольшую ценность себе, вашей команде и/или компании в целом?

• Какие из этих OKR связаны с ключевыми инициативами организации?

Мониторинг прогресса

Чтобы разговорить сотрудника, менеджер может задать следующие вопросы.

• Как продвигается работа по вашим OKR?

• Какие критически важные способности необходимы вам для успеха?

• Что мешает вам выполнить поставленные задачи?

• Какие OKR нужно скорректировать – или добавить, или вычеркнуть – в свете новых приоритетов?

Менеджер-коуч

Чтобы подготовиться к дискуссии, менеджер должен обдумать следующие вопросы.

• Какое поведение и ценности мой сотрудник должен продолжить демонстрировать?

• Какое поведение и ценности сотрудник должен начать или прекратить демонстрировать?

• Чему я могу обучить подчиненного, чтобы помочь ему полностью осознать свой потенциал?

Во время дискуссии лидер может спросить:

• Какая часть вашей работы нравится вам больше всего?

• Какие аспекты вашей должности вам хотелось бы изменить (если таковые имеются)?

Обратная связь снизу вверх

Чтобы добиться честных ответов сотрудника, менеджер может спросить:

• Какие мои действия приносят вам пользу?

• Какие мои действия препятствуют вашей эффективности?

• Что я могу сделать для вас, чтобы помочь вам добиться еще большего успеха?

Карьерный рост

Чтобы обсудить профессиональные устремления сотрудников, менеджер может спросить:

• Какие навыки и способности вы хотели бы развивать, чтобы стать успешнее на этой должности?

• В каких областях вы хотели бы расти, чтобы добиться профессиональных целей?

• Какие навыки и способности вы хотели бы развивать для будущей должности?

• С точки зрения обучения, роста и развития как я и компания могли бы помочь вам?

Подготовка к обсуждению производительности

Перед обсуждением результатов работы с сотрудником следует подготовиться. Особое внимание лидеры должны уделить следующим вопросам.

• Какие основные задачи и обязанности были у сотрудника за данный период?

• Каких результатов достиг сотрудник?

• Если результаты ниже ожиданий, как можно скорректировать курс?

• Если сотрудник работает хорошо или даже превосходит ожидания, что я могу сделать, чтобы поддерживать высокий уровень производительности, не подвергая его опасности выгорания?

• В каких ситуациях сотрудник проявляет наибольшую вовлеченность?

• В каких ситуациях сотрудник проявляет наименьшую вовлеченность?

• Какие сильные стороны он привносит в команду?

• Какое обучение может пойти ему на пользу?

• На чем ему следует сосредоточиться в течение следующих шести месяцев? На выполнении ожиданий по текущим обязанностям? Максимальном росте результативности? Или подготовке к следующей возможности – новому проекту, расширению обязанностей или новой должности?

Сотрудники тоже должны готовиться к обсуждению производительности. В частности, они могут обдумать следующие вопросы.

• Я не отстаю от графика по своим целям?

• Я нашел новые возможности для роста?

• Я понимаю, как моя работа связана с общими параметрами и целями компании?

• Какую обратную связь я могу предоставить своему менеджеру?

Приоритизация и обязательства

• Составьте план действий по циклу OKR. Рекомендую параллельный двойной трекинг с ежеквартальными (для краткосрочных целей) и ежегодными OKR (связанными с долгосрочными стратегиями).

• Чтобы обдумать практические вопросы внедрения и повысить чувство ответственности и заинтересованности лидеров, начните внедрять OKR с руководства компании. Пускай процесс наберет динамику, прежде чем вовлекать в него сотрудников.