Онлайн книга «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?»
|
Как исправить эту ситуацию? Одной из подходящих методик может стать наставничество: так вы сократите разрыв между обучением и использованием полученных умений в реальной работе. Наставничество это одновременно форма и метод обучения персонала на рабочем месте. В его основе – пошаговое обучение сотрудников линейным руководителем. При этом акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития: создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к узнаванию нового и профессиональному развитию. Наставничество – это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг». Наставничество в подходе «Коучинг» Сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии. В ее основе лежит система вопросов, последовательность которых можно представить в виде аббревиатуры РОСТ. Р (результат, расстановка целей) Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат. • С какой целью Вы… • Какой результат Вы хотели получить… • Какую цель Вы преследовали… • Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности? О (обследование текущей ситуации с точки зрения реальности) Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный. • Как Вы оцениваете собственные действия с точки зрения поставленной цели? • Каким был эффект предпринятых действий? • Что мы имеем сейчас в качестве результата Ваших действий? • Что конкретно Вы предприняли? С (список возможностей и альтернативных стратегий или направлений действий) Вопросы направлены на осознание возможностей и действий, которые можно осуществить для достижения желаемого результата. • Что мешает достижению цели? • Как это можно преодолеть? • Что можно предпринять для достижения поставленной цели? Т (то, что нужно сделать) Последняя группа вопросов направлена на осознание действий, необходимых для достижения поставленной цели и создания плана действий. • Что нужно сделать, чтобы цель была реализована? • Какой путь (пути) Вы выберете? • Какой будет последовательность Ваших действий? • Как Вы узнаете, что цель достигнута? • Какие препятствия Вы можете встретить? • Как Вы планируете справиться с этими трудностями? В процессе обучения руководитель-наставник должен постоянно давать обратную связь подчиненным. Она необходима, с одной стороны, для формирования мотивации к обучению, с другой – для контроля результативности обучения, чтобы сотрудник анализировал свои действия самостоятельно. Существует и третья цель: кстати, это и есть собственно обучение. Ведь побуждая сотрудника анализировать свою деятельность, осмысливать ошибки и находить новые решения, мы фактически развиваем его. Действительно, система развивающих вопросов позволяет подтолкнуть подчиненного к необходимому ответу или правильному решению проблемы, а не предлагает ему готовые схемы решения. На основе обратной связи вы можете создавать планы индивидуального развития, которые реализуются в процессе посттренинга. Формируется среда, в которой персонал не просто использует знания и умения, полученные на тренинге, и доводит их до уровня навыков, но и стремится к постоянному их совершенствованию [23]. Чтобы обратная связь действительно стала инструментом развития, вы должны придерживаться следующих рекомендаций: 1. Приветствуйте комментарии обучаемого сотрудника. 2. Обеспечьте полезность, уместность и значимость обратной связи. 3. Придерживайтесь позитивного и конструктивного тона. 4. Давайте обратную связь по поводу поведения, которое было проявлено, а не по поводу взглядов и мнений обучаемого, его личностных особенностей. 5. Описывайте то, что вы слышали и видели, а не предлагайте свои суждения об этом. 6. Концентрируйтесь на поведении, которое можно изменить. 7. Если существует множество областей возможного развития, расставьте приоритеты и начните с самого важного. 8. Наряду с областями, требующими совершенствования, прокомментируйте то, что обучаемый сделал хорошо, – уделите время положительным моментам. 9. Постарайтесь сделать так, чтобы обучаемый согласился с обратной связью (аргументируйте). 10. Соотнесите обратную связь с работой обучаемого. Наставничество: «Делай как я» Процесс обучения «Делай как я» имеет следующую структуру: «рассказ-показ-практика-обратная связь». Давайте посмотрим, что это означает на практике. 1. Рассказ Объясните тренируемому, что и как будет происходить, например, можно использовать технику «Я – Мы – Вы»: • Я расскажу Вам о технике эффективной презентации… • Мы вместе потренируемся в ролевой игре. • Вы отработаете эту технику на практике и т. д. 2. Показ Демонстрация должна убедить сотрудника в мысли, что показанное ему – выполнимо. • Продемонстрируйте новое действие или навык. • Следуйте последовательности, которую вы представили на этапе объяснения. • Если возможно, объясняйте, что делаете в ходе демонстрации. • Используйте ролевые игры. • После демонстрации проверьте полное понимание тренируемым задачи. 3. Практика • Дайте возможность работнику попробовать выполнить то, что вы продемонстрировали. • Проведите ролевую игру и понаблюдайте за ним. 4. Оценка/Обсуждение Этот этап должен следовать сразу за практическим этапом, чтобы быть максимально полезным тренируемому. • Оцените результаты сотрудника: укажите на удачные действия, обозначьте области для улучшения. • Фокусируйтесь только на конкретном навыке, который вы тренируете сегодня. • Оценка должна проходить по шагам. Сначала тренируемый указывает на положительные моменты, затем обозначает области, которые нуждаются в улучшении. Наставник действует по той же схеме, давая рекомендации, что именно удалось хорошо, а над чем нужно работать [23]. |