Книга Управление проектами для "чайников", страница 52 – Стэнли Э. Портни

• Стадия конфликтов. Часто сопровождается проявлениями недовольства стилем работы и конфликтами на личной почве с другими участниками. Призывайте людей обсуждать любые недоразумения и все сомнения по поводу выполнения работ проекта и соответствия исполнителей. Но эти дискуссии должны быть направлены только на успех проекта, а не на выяснение отношений.

• Стадия нормализации. В этот период вырабатываются общие рабочие и поведенческие стандарты, как формальные, так и неформальные. Поскольку у пришедших из разных подразделений работников понятия о служебной этике могут несколько отличаться, установите общие правила и нормы поведения. Например:

- корректно выражать противоположные точки зрения;

- своевременно являться на собрания;

- активно участвовать в совещаниях.

• Стадия продуктивной совместной работы. Работы проекта выполняются в соответствии с графиком, планы в случае необходимости корректируются, своевременно выявляются и устраняются недостатки и, как следствие, — достигаются намеченные результаты

Чтобы становление коллектива проходило успешно, примите во внимание следующее.

• Коллектив должен пройти все стадии становления. Как бы гладко ни шла работа, если в процессе становления коллектива не пройдена какая-нибудь стадия, любое затруднение может вызвать серьезные проблемы. Представьте, что срок сдачи проекта под угрозой срыва, а в коллективе нет доверия. Вместо конструктивной дискуссии вы слышите взаимные упреки и обвинения.

• При необходимости следует пройти некоторые стадии еще раз. Иногда такая необходимость возникает, например, при изменении состава участников или задач проекта.

• Становление коллектива не происходит само собой. Коллектив без руководства не пройдет все эти стадии. Хотя бы потому, что люди склонны обходить острые вопросы.

• Периодически контролируйте, как все понимают задачи и, если надо, разъясняйте. Руководство проектом — это руководство коллективом! Ваша задача — постоянно следить за ходом работ и при необходимости направлять коллектив.

В ходе развертывания проекта вам следует знать состояние:

• выполнения графика;

• загрузки персонала;

• финансовых расходов.

(Подробно системы учета и контроля описаны в главе 10.)

При использовании существующих в организации систем учета и контроля для сопровождения работ вашего проекта проведите такие мероприятия.

• Получите официальный номер вашего проекта.

• Завершите разработку структурной схемы работ проекта. Согласуйте ее со всеми участниками и внесите последние изменения. Присвойте коды всем элементам схемы.

• Установите табельные номера всех участников проекта. Если в вашей организации существует система учета рабочего времени, в нее нужно ввести идентификаторы планируемых работ в соответствии с табельными номерами исполнителей. Также укажите допустимые трудозатраты, если такое предусмотрено.

Обсудите с участниками и другими лицами аудитории проекта порядок докладов и совещаний. Следует установить:

• о чем докладывать;

• по поводу чего проводить совещания;

• когда делать доклады и проводить совещания;

• кому докладывать и кто должен посещать совещания;

• форму и содержание докладов и совещаний.

(Подробно об этом — в главе 13.)

Руководство к действию (директива) — это намеченный порядок действий и критерии оценки достижений. Утвержденный план проекта и есть такое руководство, согласно которому вы и ваша команда выполняете предписанные работы.

И вот вы готовы объявить о своем проекте. Основные лица аудитории (т. е. члены коллектива, распорядители и соисполнители) уже знают об утверждении проекта и сроков. Для оповещения остальных воспользуйтесь следующими советами.

• Разошлите электронные письма выбранным лицам или службам вашей организации.

• Поместите объявление в периодическом издании вашей организации.

• Повесьте сообщение на доску объявлений.

• Если ваш проект — заметное событие для организации, можно устроить соответствующее мероприятие.

В любом случае следует известить людей о назначении и содержании работ проекта, планируемых результатах и сроках, чтобы все знали, что такой проект существует. Заинтересованным лицам сообщите, как они смогут с вами связаться.

Обсуждение итогов проекта — это собрание, на котором проводится обзор выполненных работ и оценка полученных результатов. На нем следует также отметить достижения, проанализировать ошибки и выработать меры по их дальнейшему исключению из практики (подробно об этом — в главе 15).

Готовиться к подведению итогов рекомендую с самого начала проекта.

• Поставьте всех в известность, что после завершения запланировано обсуждение итогов проекта.

• Призывайте участников записывать возникающие проблемы, идеи и предложения.

• Установите критерии, по которым будет оцениваться успешность выполнения проекта.

• Если задача проекта — изменить или улучшить существующее положение, опишите подробно исходную ситуацию, чтобы потом было с чем сравнить.

Ведите журнал проекта (последовательная запись исходных данных и событий), посоветуйте это и другим участникам.