Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 33

Вы нервничаете из-за того, что ваша компания может оказаться уязвимой перед операционной катастрофой? Воспользуйтесь системой онлайновой оценки (www.ceotoceo.biz/mightytools.html), которая поможет вам разобраться с текущей ситуацией. Эту систему использую и я сам при работе с быстрорастущими клиентами.

Средние компании должны сделать два важных шага для снижения риска операционной катастрофы. Прежде всего их лидеры должны привить сотрудникам образ мыслей, направленный на обеспечение последовательной и надежной поставки продуктов или предоставления услуг. Это должно поддерживаться операционной устойчивостью. Пусть компания будет готова к проблемам и сюрпризам. Ей следует располагать достаточным объемом средств, для того чтобы оправиться после удара. Это позволит ей повысить свою «точку кипения» – фигурально выражаясь, перейти из состояния свинца (с температурой плавления 327 ℃) в состояние вольфрама (который плавится при более чем 3400 ℃).

Это может показаться глупостью с точки зрения многих молодых компаний, неустанно стремящихся к поиску клиентов и формулированию новых идей. Таким предприятиям действительно не стоит тратить много средств на улучшение операционной деятельности – им приходится расходовать каждую минуту и каждый цент на то, чтобы выжить. Генеральные директора, возглавлявшие компании на первых этапах жизни, с трудом пытаются переключиться на операционную деятельность, по мере того как бизнес достигает среднего размера. Жизнь становится менее интересной, из нее почти пропадает прежнее адреналиновое ощущение рискованности, надежды на огромный выигрыш.

Теперь поговорим о втором важном шаге. Компании среднего размера должны серьезно отнестись к вопросу инвестирования в будущую деятельность. Чем больше становится бизнес, тем сильнее его потребность в более масштабных системах и дорогостоящих руководителях (которых к тому же становится все больше). Можно сказать, что запуск компании требует значительно меньших денег, чем бюджет средней компании на обновление системы ERP или переезд штаб-квартиры в новое здание. Начинающие предприниматели и владельцы малого бизнеса не всегда понимают и принимают то, что при переходе в новое состояние компании нужно обращать больше внимания на операционную деятельность.

Практика показывает, что многие генеральные директора, умеющие создавать новые компании с нуля, относятся к повседневной деятельности со значительно меньшим энтузиазмом. Они пытаются сделать все, что только можно, чтобы полюбить эту работу так же сильно, как новые идеи, новых клиентов, новые технологии и крупные заказы. Однако многим из этих людей так и не удается сосредоточиться на операционных вопросах.

Если то же самое можно сказать о вас, знайте, что для решения проблемы вам понадобится пригласить в компанию руководителя, которому нравится заниматься операционной деятельностью и который ненавидит риск и разгильдяйство. Этот руководитель (назовем его главным операционным директором) никогда не станет генеральным директором. Его не стоит просить об одолжении для возможных клиентов, поскольку его основное внимание будет направлено на минимизацию сложностей, а не на то, чтобы говорить «да» каким-то специальным условиям работы. Этот человек станет отвечать за создание и запуск систем и процессов, способных контролировать повседневную активность бизнеса и каждую совершённую отгрузку товара. Операционному директору предстоит делать все необходимое для того, чтобы сохранять удовлетворенность клиентов и выполнять обещания, данные от имени вашей компании.

Этот топ-менеджер должен будет отчитываться перед вами. Ему потребуется полная поддержка с вашей стороны, поскольку именно он возглавит процесс изменения культуры компании, а именно – отказ от излишнего риска. Этот человек будет представлять собой «подушку безопасности» для многих топ-менеджеров, живущих в постоянном страхе перед очередным операционным бедствием: задержкой отгрузок, длительным отсутствием готовой продукции на складах, сбоем компьютерной системы, закрытием фабрики, нарушением законодательства, судебным разбирательством, отзывом продукции и т. п.

Поддержка такого руководителя, вполне вероятно, приведет к снижению скорости выхода вашей компании на рынок. Совершенствование ее операционной составляющей может заставить вас потратить капитал, который вы предпочли бы израсходовать на разработку новых товаров или улучшение свойств уже существующих. Вполне вероятно, что ваши продавцы уже не смогут давать клиентам прежние обещания, поскольку операционный директор будет настаивать на неукоснительном выполнении каждого из них. Возможно даже, что у вас снизятся продажи. Иными словами, поддержка этого руководителя приведет к отказу от многих практик, которые прежде позволяли выживать вашему молодому бизнесу.

Такие изменения будут сложными для всех. Однако средний бизнес, выполняющий свои обещания, способен превратиться в крупный. Гигантские корпорации могут верить словам солидных средних компаний, но вряд ли прислушаются к тому, что говорят мелкие. Поэтому, если у поддержки операционных руководителей и есть свои недостатки, они с лихвой компенсируются достоинствами.

Большинство молодых или небольших компаний, которым удается выжить, очень гордятся своей способностью торговать. Все остальное – отгрузка товаров или оказание услуг – кажется им далеко не столь интересным. Однако компания среднего размера должна также гордиться своим операционным совершенством. Так, в собственной компании я чувствовал удовлетворение, видя, что на подготовку значительной отгрузки стабильно тратится все меньше дней, а потом – наблюдая, как идеально упакованные товары выезжают со склада в грузовике точно в намеченное время. У нас победой и причиной для праздника считалось не только получение заказа, но и его выполнение.

Так что откажитесь хотя бы на время от чтения книг по улучшению продаж и создайте в своей компании новый предмет для гордости. Для этого вам нужно будет выполнить три следующих шага.

1. Установите ясные цели для операционной деятельности. Оцените риски, связанные с их достижением, и расскажите о них руководителям команд.

2. Введите и начните отслеживать показатели операционного успеха точно так же, как вы делаете с показателями в области продаж. Эти показатели должны быть знакомы и понятны всей лидерской команде.

3. Отмечайте достижение операционных целей всей компанией (так же, как вы делаете в случае заключения значительной сделки). Признайте вклад сотрудников и наградите их. Устраиваете ли вы праздники, когда команда ваших продавцов одерживает важную победу? Раздаете ли вы им премии? Разумеется. Сделайте то же самое, если компания сможет вовремя организовать крупную поставку.