Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 35

2. Цепочка поставок и отношения с поставщиками. Венчурным капиталистам очень нравится, когда принадлежащие им стартапы полагаются на инфраструктуру других компаний через аутсорсинг. Такой же механизм может работать и в меньшем масштабе. Однако, после того как бизнес вырастает до среднего размера, приходится смириться с тем фактором, что именно ваша компания несет ответственность за любые неудачи своих поставщиков. Вполне вероятно, у них будут случаться собственные операционные катастрофы. Они могут начать отвлекаться. Качество их услуг может ухудшиться, причем значительно. Принципы правильного операционного планирования предполагают, что вы будете достаточно глубоко изучать каждого из ваших поставщиков, уточняя, насколько он способен и готов поддерживать ваш рост, а также корректировать свои планы, чтобы минимизировать операционные риски.

3. Развитие и приобретение талантов. Мои слова могут напоминать вам китайскую поговорку, однако от этого они не перестают быть истинными: пусть периоды быстрого роста в вашей компании приходятся на неблагоприятные циклы в экономике. Именно в это время хорошо обученные сотрудники бывают доступны за разумные деньги. Конечно же, никто не даст вам гарантии. Неспособность руководства найти, развить и удержать талантливых людей в компании в периоды быстрого роста – одна из самых распространенных предпосылок операционной катастрофы. Организации, серьезно относящиеся к управлению, в периоды быстрого роста должны выстроить четкий процесс – своего рода машину – в областях развития сотрудников, найма и адаптации (см. главу 7 «Терпимость к неработоспособным менеджерам» и раздел об адаптации новых сотрудников).

Если вы оставите решение большинства этих задач – особенно вопросы обучения – операционной команде, работа замедлится. В какой-то момент в процессе активного пополнения персонала все ресурсы вашей операционной команды окажутся поглощены обучением новых сотрудников. На практике она обычно игнорирует новичков, предоставляя им право самим бороться за место под солнцем. Это худший вариант. Даже самые талантливые новые сотрудники могут потерпеть фиаско без хорошей адаптации. Но хотя операционные менеджеры и должны быть вовлечены в написание должностных инструкций, выявление лучших практик работы и финальный выбор среди кандидатов, управлять обучением новых сотрудников должна кадровая служба, причем так, чтобы по минимуму отвлекать сотрудников операционных подразделений. Хорошая группа, отвечающая за обучение, способна разработать инструменты для проведения тренинга по основам работы, что опять-таки позволит операционным командам более эффективно расходовать свое время.

4. Лидерская хватка менеджеров среднего звена. Для более крупных компаний (с оборотом от 300 миллионов долларов) особенно важно, чтобы сотрудники, подотчетные управленческой команде, были хорошими лидерами, а не просто менеджерами. С учетом роста сложности работы и оборотов у высшего руководства просто не останется ни времени, ни ресурсов для того, чтобы выступать в качестве единственных лидеров компании. С такой же проблемой сталкивается большинство генеральных директоров при переходе от малого к среднему бизнесу, и при дальнейшем росте она повторяется вновь, но уже на следующем уровне. Кое-кто из топ-менеджеров может не понимать потребностей компании или не обладать компетенцией, достаточной для того, чтобы стать лидером над лидерами. Склонные к диктатуре или микроменеджменту высшие руководители обычно собирают под свое крыло людей, которые предпочитают следовать приказам, а не управлять процессом. Может получиться так, что в более крупной компании, относящейся к сектору среднего бизнеса, возникнет необходимость заменить от 15 до 40 менеджеров среднего звена. Эта задача выглядит невероятно сложной. Узнать больше об изменении поведения сотрудников, занимающих руководящие должности, и об их замене вы можете в главе 7 «Терпимость к неработоспособным менеджерам».

5. Производственные объекты. Для улучшения офисов, фабрик или складов требуется время. Их сложно менять, и они поглощают значительную долю капитала. Поэтому вам нужно долго и упорно думать об инвестициях в объекты недвижимости. Почему? Помещения оказывают эмоциональное воздействие на людей (если вам все равно, есть ли окно в вашем офисе, для других это может быть крайне важно). Они оказывают влияние на производительность значительно сильнее, чем вы думаете. Качество и географическое местоположение производственных объектов могут сильно повлиять на вашу способность привлекать необходимые таланты. Большинству средних компаний стоит полагаться в планировании действий с такими объектами на мнение экспертов, даже если те берут за работу большие деньги. Создайте планы, а затем отложите их реализацию на потом (насколько это возможно), чтобы законсервировать капитал. Однако перестаньте заниматься планированием после запуска проекта – вы почти гарантированно получите суету и неразбериху.

6. Надзор и соответствие внешним требованиям. По мере того как компании становятся из мелких средними, им приходится следовать все более жестким правилам соответствия внешним требованиям. Они должны укреплять свои процессы и контрольные механизмы, а потребность в надзоре оказывается по-настоящему острой. Чем больше становится бизнес, тем сильнее ему надо соответствовать законодательным ограничениям (варьирующимся в зависимости от отрасли). Средние компании привлекают больше внимания, чем мелкие, – как со стороны клиентов, так и со стороны правительства. Все ждут, что бизнес будет тщательно следовать требованиям. Их игнорирование обойдется вам слишком дорого (и в плане денег, и в плане репутации).

В компаниях, находящихся на ранних этапах роста, основная часть бюджетных потоков направляется на проекты, ориентированные на клиентов. Главная цель – заключить очередную сделку. По мере увеличения команды продавцов и повышения важности операционной деятельности работа по бюджетированию многократно усложняется. Компания начинает больше думать не о заключении следующей сделки, а о надлежащем исполнении своих обязательств по уже заключенной. А это и есть операционная деятельность. Однако нельзя забывать и о продажах и маркетинге – они должны получать достаточное финансирование с учетом множества конкурирующих между собой потребностей бизнеса.

Вы можете видеть сами – все становится намного сложнее.

В медленно растущих компаниях для начала работы по бюджетированию вполне допускается использовать результаты предыдущего года. Руководители могут изучить притоки и оттоки средств в прошедшем году, поразмышлять о причинах результатов и сделать соответствующие корректировки. Однако быстрорастущие компании обычно не могут себе этого позволить.

Чтобы убедиться, что бизнес способен поддерживать нынешние темпы развития, не доходя до «точки кипения» и готовя основу для будущего, команда руководителей должна задать себе следующие фундаментальные вопросы.

• Имеются ли какие-то несоответствия между результатами, которых мы ждем от каждой производственной функции, и бюджетом, который мы ей выделяем? Не отдаем ли мы (осмысленно или подсознательно) предпочтения одному подразделению или функции по сравнению с другими? А если средства ограниченны (что вполне нормально), то одинаково ли они ограниченны для каждой функции и каждого подразделения, либо же у нас одни пируют, а другие голодают?