Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 32

К концу 2013 года компания приняла на себя серьезное обязательство по решению технологических проблем, привлекла к работе ряд талантливых специалистов в области IT и решила направить инвестиции в программную инфраструктуру. Кроме того, она наконец-то приняла непростое решение отказаться от прежней, слишком затратной системы и вложиться в новые. Она решила сфокусироваться на архитектуре, позволяющей работать с масштабируемым до глобального размера бизнесом. Самым сложным оказалось решение об отказе от программ, связанных с ростом, до момента внедрения и надлежащего тестирования систем.

Эта компания имела хороший продукт, хороший поток денежных средств, хороших продавцов и т. д. – короче говоря, все, кроме операционной компетентности. С момента основания в 2008 году и до окончания 2013-го все шло хорошо, однако, по мере того как одна катастрофа следовала за другой, компании пришлось потерять большую сумму денег и возможности роста. В ретроспективе стало ясно, что именно активный рост не позволил ей серьезно отнестись к своим системным проблемам и эффективно их разрешить.

Большинству компаний в таких ситуациях везет намного меньше. Он получают отличный шанс вырасти, затем разочаровывают своих клиентов, поскольку не могут исполнить обещанного вследствие операционных проблем, и в результате уменьшаются до управляемого размера. Если им повезет, они получат второй шанс – но везет далеко не всем.

Можно ли сказать, что рост – это плохо? Разумеется, нет. Рост хорош, особенно если вы поддерживаете его правильными командами и системами. Однако, если ваши механизмы работы недостаточно хорошо заточены на рост, бизнес может исчезнуть невероятно быстро даже в самые благоприятные для развития времена. И, в отличие от описанного мной стартапа, большинство аналогичных историй заканчивается намного печальнее. Если вы замечаете в своей деятельности четыре признака, приведенные ниже, то знайте, что вы движетесь к операционной катастрофе.

1. Чрезмерное давление культуры продаж. Одна из известных мне компаний была основана человеком с коммерческим опытом. Этот по-настоящему страстный руководитель знал свое дело. Однако в процессе роста компании он постоянно недооценивал своих финансовых и операционных руководителей, а следовательно, недоплачивал им. Стоит ли удивляться тому, что эти сотрудники оказывались достаточно слабыми. Запаздывание отгрузок означало, что клиенты не переводили в срок деньги по выставленным им счетам. Порой вследствие ошибок требовались повторные отгрузки. Росли складские запасы и затраты. Замедлялась оборачиваемость. Разочарованный генеральный директор часто задавался вопросом: «Почему нам так сложно выпустить новый продукт?» В то же самое время его продавцы (генетически запрограммированные говорить «да») привлекали все больше и больше клиентов. Постепенно компания начала настолько сильно запаздывать с поставками, что клиенты стали считать оправданным не платить по счетам по нескольку месяцев. Последовавший за этим дефицит денежных средств вместе с серьезными проблемами в корпоративной культуре в конце концов привел бизнес к банкротству, несмотря на хорошую работу отдела продаж.

2. Устаревшая IT-, или физическая инфраструктура. Небольшие компании могут улучшать инфраструктуру понемногу, по мере своего роста. Однако чем крупнее становится бизнес, тем больше времени требуется ему для выстраивания новых мощностей (в том числе в области информационных технологий) и обучения команды принципам эффективной работы с ними. Мне часто приходится слышать, как многие руководители рассуждают о «замене колес автомобиля во время движения», но, с моей точки зрения, это последнее, чем нужно заниматься. Неужели вы реально готовы менять колеса у своей машины, когда она несется на огромной скорости? Не думаю. Я готов согласиться с тем, что выстраивание инфраструктуры отнимает ресурсы, которые можно было бы направить на разработку нового продукта и обслуживание клиентов, и что это вам не нравится. Когда все идет хорошо, нам легко игнорировать потребности инфраструктуры и знай себе увеличивать обороты. Но какой смысл разгоняться, если ваша нынешняя инфраструктура высасывает прибыль, ставя компанию на грань катастрофы? Пройдет совсем немного времени, и рост ваших доходов остановится. И если вы попытаетесь выстроить новую инфраструктуру, одновременно тратя ресурсы на попытки роста, у вас ничего не получится.

3. Нехватка навыков. Как ни печально, но многие быстрорастущие компании перерастают свои команды. В этом не всегда виноваты сотрудники, погруженные в повседневную работу. Управление операциями – профессия. И даже если у вас есть нужные специалисты, в рамках среднего предприятия необходимо, чтобы они контактировали со всеми функциями бизнеса. Командная игра – искусство само по себе. И вы ощутите это в полной мере, когда у вас появятся серьезные идеи или задачи, требующие решения, однако не будет компетентных, доступных или желающих заняться ими сотрудников.

4. Слишком много яиц и слишком мало корзин. Одна из причин, почему кое-кто из генеральных директоров отказывается тратить деньги на инфраструктуру, состоит в том, что они слишком зависят от одного или двух крупных клиентов и поэтому воспринимают расходы на корректировку операционной деятельности как некий риск. Когда ваши продажи сильно сконцентрированы, вас может напугать появление постоянных издержек и значительных финансовых расходов. Но помните, что вы, скорее всего, потеряете крупного, ключевого клиента и в том случае, если у вас произойдет операционная катастрофа. Большие изменения в масштабе и сложности работы могут возникать не только из-за появления крупных клиентов, но и из-за приобретений. Сегодня компания, которую вы покупаете, может стоить 40 миллионов долларов, а завтра – уже 80. Помимо того, что такое подорожание привносит свои сложности, вам предстоит проделать больше работы в области интеграции (см. главу 4 «Ненужные приобретения»).

В случае, когда компания покупает целый ряд других, связанных общим бизнесом, риск операционной катастрофы возрастает многократно. JetDirect Aviation, занимающаяся чартерными авиаперевозками и базирующаяся в Веймауте, штат Массачусетс, смогла достаточно быстро выстроить бизнес с оборотом 500 миллионов долларов, купив десяток других чартерных компаний. Она позволила своим новым приобретениям работать как прежде в течение четырех лет, не пытаясь интегрировать их и фокусируясь вместо этого на доминировании на рынке через новые приобретения и на решении финансовых проблем за счет привлечения инвестиционного капитала. К тому времени, когда компания попыталась централизовать работу бухгалтерии, люди, владевшие связями с клиентами (критически важными для чартерного бизнеса), уже нашли себе другую работу. Кроме того, интеграция была произведена весьма плохо. Разозленные клиенты отказывались оплачивать счета с ошибками, сгенерированные неправильно работавшей системой, и переставали работать с JetDirect Aviation. В компании иссякли денежные запасы. Через пять лет после первого приобретения она объявила о банкротстве.

Вы наверняка хотите, чтобы ваш бизнес развивался устойчиво и был способен поддерживать дальнейший рост. Нравится вам или нет, но это означает, что вы должны инвестировать средства в инфраструктуру и процессы, позволяющие снизить риск операционной катастрофы.