Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 34

Очень часто представители операционной команды начинают предпринимать какие-то меры, лишь когда дела идут не так. Обычно в проблемах винят людей, а не нехватку ресурсов или неразумные ожидания. А когда все движется по накатанной, лидеры компании полагают, что им не нужно прилагать особых усилий для обеспечения успеха в будущем. Такое невмешательство обычно приводит к хроническому недофинансированию операционной деятельности – а значит, и к повышению уязвимости к катастрофам, способным разрушить репутацию компании и лишить ее перспектив роста.

Еще один культурный сдвиг, который должна произвести компания по мере роста от небольшой к средней, – это переход от сосредоточенности на немедленных результатах к приверженности идее стабильности в долгосрочной перспективе. Например, один поставщик облачных программных продуктов создал не задокументированную должным образом и практически не протестированную программу, чтобы понять, как рынок оценит его предложение. Это позволило ему сэкономить некоторую сумму денег, однако предложение не набрало достаточного спроса. Клиенты, заинтересовавшиеся продуктом, жаловались на его неэффективность и ненадежность. Документирование программного кода так и не было сделано (ибо заняло бы слишком много времени). Вместо этого компания направляла все больше денег на новые продукты, призванные увеличить обороты продаж. В конечном счете затраты на поддержание не доведенной до ума программы начали сильно расти. Компании пришлось резко увеличить связанный с ней бюджет. А затем произошел серьезный сбой в системе безопасности программы, перечеркнувший ее репутацию и резко остановивший рост бизнеса.

Разумеется, сам факт существования средней компании показывает, что она обладает хорошей выживаемостью. Однако для дальнейшего преуспевания она должна снижать расходы на операционную деятельность (что часто требует инвестирования в оборудование, процессы или в то и другое сразу), а также принятия мер предосторожности на случай сюрпризов и шоков, которые непременно возникнут в процессе работы.

Если вам уже удалось повысить степень важности операционной деятельности в своей компании до уровня деятельности по продажам, возникает вопрос: «Какой уровень инвестиций в улучшение операций стоит считать правильным?» Опытный и компетентный руководитель операционного подразделения никогда не будет просить больше необходимого, поскольку понимает, что, если у продаж и маркетинга забрать слишком много денег, это приведет к увольнениям и недозагрузке операционной инфраструктуры.

Правильный ответ на вопрос относительно нужного уровня операционных инвестиций вы можете получить с помощью сценарного планирования. Для большинства средних компаний оно представляет собой детальное изучение содержания каждого шага операционного процесса. Созданные сценарии не могут быть статичными. Они начинаются с текущего уровня производства, а потом принимают во внимание прогнозируемый рост объемов и время, необходимое операционным подразделениям для должного масштабирования.

Высшее руководство должно определить критический путь и временны́е рамки для инвестиций для каждого уровня деятельности. Некоторые виды операций можно подготовить к запуску в течение месяца. Подготовка других, к примеру производства хлебобулочных изделий, может занимать от шести до десяти месяцев. Как только управленческая команда поймет, о каких временны́х рамках идет речь, она должна будет спрогнозировать финансовое влияние каждого сценария, уточняя финансовые риски и требования к капиталу.

Например, одна компания, активно полагавшаяся на азиатских поставщиков, никак не могла разработать инновационные продукты, которые считала необходимыми для своего роста. Компания оценила несколько вариантов исправления ситуации, в том числе поиск поставщика, работающего на территории США, и открытие собственного производственного подразделения в Китае, которое могло бы полностью посвятить себя разработке продукта. В конце концов был выбран третий путь – компания наняла опытного американского инженера и менеджера, а затем отправила его в Китай на шесть месяцев, поручив ему организовать выпуск первой партии нового продукта. При этом компания организовала деятельность по поддержке продаж и сервиса на территории США. После дебюта первого продукта она приступила к оценке следующих шагов. Это был разумный, осмысленный, ответственный с финансовой точки зрения процесс, который позволил снизить риски и обеспечить желаемый результат.

Большинство компаний, стоящих перед риском операционной катастрофы, растут значительно быстрее, чем на 10 % или даже 20 % в год. Куда чаще опасность катастрофы возникает в условиях, когда рост достаточно высок и компания должна иметь совсем не такие операционные механизмы, как годом ранее. К примеру, это происходит, когда вместо одного человека, ранее занимавшегося поиском источников финансирования и координировавшего выполнение заказов, внезапно появляется целый операционный отдел из 10 сотрудников. Или же опасность операционной катастрофы возникает, когда компания сначала осуществляет продажи только внутри своей страны, а на следующий год начинает отгрузки продукта на четыре континента. В таких ситуациях постоянные расходы все сильнее напоминают переменные. Капиталовложения в новые здания, системы и другие аналогичные объекты начинают осуществляться на регулярной основе.

Быстрорастущие компании проходят через серьезные метаморфозы, и процесс планирования с учетом нового масштаба требует не только сотен часов работы, но и многих лет опыта, и специальных навыков. Это непросто. Большинству средних компаний (и их лидерам) не приходилось заниматься подобными вещами в прошлом. Генеральные и финансовые директора, не относящиеся серьезно к операционному планированию и предполагающие, что их функциональные лидеры держат все под контролем, могут столкнуться с операционной катастрофой. Но хотя генеральный и финансовый директора не обязаны знать всей специфики работы функциональных подразделений организации, они должны задавать вопросы их руководителям и изучать процессы и предположения, поддерживающие каждый элемент операционного плана.

Генеральный и финансовый директора должны изучить и оценить состояние дел в следующих шести областях – только это позволит им убедиться, что бизнес растет достаточно устойчивым образом и не находится на грани операционной катастрофы.

1. IT и бизнес-аналитика. При быстром росте компаний спрос на информационные технологии повышается пропорционально. К таковым относятся базы данных и подсистемы, позволяющие управлять складом, человеческими ресурсами, торговыми точками, отношениями с клиентами, международной деятельностью, а также системы совместного доступа к файлам, планирования и целеполагания и многое другое. И все эти системы должны обмениваться информацией максимально эффективным и беспрепятственным образом. Более того, быстрорастущему бизнесу необходимо принимать быстрые решения, опирающиеся на новые отчеты и показатели. Это предполагает инвестиции в бизнес-аналитику. Крайне важно иметь возможность создавать такие отчеты, поскольку они позволяют изучать постоянно растущие объемы данных. Мало что может сравниться по своей силе с тем разочарованием, которые вы испытываете, зная, что у вас есть данные, позволяющие принять правильное решение, но вы не можете их получить, поскольку они закрыты в устаревшей базе данных, несовместимой с вашими новыми аналитическими инструментами. Именно тогда вы начинаете нанимать на работу (и платить немалые деньги) небольшой армии людей, вооруженных электронными таблицами Excel и делающих всю нужную работу вручную.