Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 36

Страница

• Насколько точно удавалось каждому функциональному руководителю прогнозировать потребности своего подразделения в прошлом? Стоит ли верить прогнозам этого человека?

• Если мы не можем одобрить все бюджетные заявки (что также вполне реальная ситуация), то отказ от чего будет иметь наименьшие негативные последствия?

Для быстрорастущих компаний, стремящихся избегать операционных катастроф, ежегодный цикл бюджетирования неприменим. Во времена стремительного роста условия меняются настолько быстро, что бюджеты приходится корректировать и проверять ежеквартально или каждые шесть месяцев. Если ваш годовой бюджет разрабатывается в IV квартале предыдущего года, то вы должны внимательно изучить и скорректировать бюджет III квартала. Ближе к окончанию I квартала следующего года каждый руководитель функционального подразделения (работая совместно с финансовым директором) должен обновить бюджет и добавить данные для очередного I квартала. В результате вы получите гибкий ежеквартальный бюджет, всегда включающий в себя данные на четыре квартала вперед.

Преимущество бюджетирования по кварталам в периоды быстрого роста состоит в том, что руководители могут использовать самый свежий опыт для прогнозирования потребностей на следующие два квартала. Применение такой же схемы для ежегодного бюджетирования приведет к менее точным результатам, а кроме того, создаст риск жульничества и самообмана.

Это вполне реальный факт, о котором знаю я и знаете вы. Возможно, вы даже сами так поступаете. Когда руководителей просят дать свои прогнозы для бюджета, они часто просят больше ресурсов, чем им требуется. С одной стороны, это позволяет им снизить риски на случай, если результаты работы окажутся хуже ожиданий. С другой – руководители обычно просят больше, потому что, если затем от них потребуют произвести сокращения, они смогут сделать это без особых проблем – у них все равно останется достаточно ресурсов для выполнения планов. Некоторые руководители будут раздувать свой бюджет больше, чем остальные. Кто-то не сможет добиться обещанных результатов, другие будут более реалистичны.

При изучении первой версии бюджета генеральный директор должен задаться вопросом, являются ли прогнозы по доходам консервативными (недооцененными), а по издержкам – раздутыми (переоцененными). Совмещение недооцененных данных по доходам с переоцененными по издержкам оставляет компанию без прибыли. Процесс приведения значений к некоей средней точке – в которой реалистичные прогнозы по доходам соединяются с оправданными суммами расходов и капиталовложений – невероятно сложен.

Соответственно, должен существовать надзор за бюджетом. Им может заниматься генеральный директор при обязательном участии финансового директора. Такой надзор будет осуществляться и в ходе личных встреч с руководителями, и во время собраний всей управленческой команды, созываемых для обсуждения и уточнения предположений, связанных с цифрами доходов и расходов. Руководство компании должно изучить и одобрить все масштабные межфункциональные инициативы и назначить для их реализации одного топ-менеджера, ответственного и за бюджет, и за процесс.

Роль финансового директора не должна ограничиваться созданием и применением модели прогнозирования. В конце концов, именно ему предстоит оценить, насколько реализуем бюджет. Я советую всем генеральным директорам и членам правления компаний прислушиваться к мнению финансовых директоров! И даже если их советы не всегда будут приниматься во внимание, руководители смогут двигаться вперед с открытыми глазами, а финансовые директора почувствуют, что им позволяют заглянуть под завесу бюджетного процесса.

Помимо прочего, тщательное изучение бюджета должно помочь вам определить, способна ли организация изыскивать средства на свои расходы по плану. Многие быстрорастущие компании не имеют возможности потратить забюджетированные средства, поскольку не исполняют план так быстро, как хотели, или не успевают нанять всех нужных сотрудников. Короче говоря, они отстают. Они слишком поздно начинают масштабные проекты или не могут удержаться в рамках графика. Это плохо. Если вы не тратите денег, забюджетированных на предотвращение операционной катастрофы, это часто означает, что вы не готовы справиться со следующей волной роста, что, в свою очередь, неминуемо приведет к катастрофе.

Очень важно четко представить, какие задачи в какой период должны быть выполнены, а затем убедиться, что у каждой есть ответственный руководитель, и проверить, за какое количество задач он отвечает. Компании часто работают параллельно над целым рядом проектов, и масштаб загрузки будет лучше пониматься, если вы разобьете их на небольшие куски, отметите каждый из них на календаре и заранее изучите (больше деталей на тему управления проектами приведено в главе 1 «Потеря времени»).

Работая на должности генерального директора много лет, я сам неоднократно сталкивался с выбором: когда именно нужно начать уделять больше внимания не продажам, а операционной деятельности. Если вы возьметесь за эти изменения слишком рано, то потеряете прибыль, начнете слишком поздно – и пострадает ваша операционная деятельность. Главное здесь – подождать, когда ваши продукты или услуги докажут свою полезность на рынке, а стратегия продаж, направленная на рост оборотов, будет успешно протестирована. Только тогда (и не раньше) компания должна начать значительные инвестиции в операционную деятельность, нацеливаясь на рост через два или три года.

Бюджет, сказавший «нет» катастрофе

Компании Dave's Killer Bread, базирующейся в Милуоки, штат Орегон, удалось избежать катастрофы, несмотря на неожиданный всплеск спроса на ее продукты. Она начала работу в конце 2005 года, отпочковавшись от семейной фирмы NatureBake с оборотом 3 миллиона долларов. Спрос начал расти очень быстро. Возможно, это было связано с идеальным качеством, а может, свою роль сыграла личность владельца (Дейв Даль был мошенником, пришедшим на работу в семейное производство после отбытия тюремного срока). К лету 2006 года компания достигла естественного предела мощностей и полностью задействовала свое помещение размером 1400 квадратных метров.

Дейв рассматривал возможность аутсорсинга, однако затем отверг эту стратегию. Для создания продукта были нужны сертифицированные органические пекарни. Потому компания предпочла не принимать лишние заказы, вместо того чтобы рисковать и работать с партнерами, которым она не могла бы полностью доверять. Дейву требовались новые производственные площади, однако он испытывал нехватку капитала.

Компания могла бы получить эти деньги, сказав «да» нескольким крупным национальным ретейлерам, желавшим торговать ее хлебом. Однако руководители компании отвергли все такие предложения. Они понимали, что бюджет проекта не вполне соответствует тому объему инвестиций, который позволил бы им выполнить свои обязательства. Многие другие компании на месте Dave's Killer Bread сказали бы «да» и посчитали бы, что у них есть еще несколько месяцев, чтобы разобраться с проблемой. Они взяли бы деньги, выстроили новую площадку, а потом обнаружили бы, что рынок полностью исчез или что у них нет навыков для управления более масштабной деятельностью.

Страница