Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 38

Средние компании, находящиеся в ужасном финансовом состоянии – подобно двум, описанным выше, – могут выживать в течение долгого времени. Если вы управляете бизнесом, которому не хватает денег, не стоит сдаваться раньше времени. Вы еще можете восстановиться. Однако это потребует огромных затрат времени, колоссальной энергии и неистощимой веры генерального директора в успех. Кроме того, стремление спастись может отвлечь вас от нормального ведения бизнеса. Например, когда я управлял компанией, производившей художественные плакаты, мне порой казалось, что я не смогу заработать даже на то, чтобы выдать сотрудникам зарплату. И поскольку я знал, что мои проблемы не решатся, пока я не заплачу своим людям, я занимался в первую очередь решением этой задачи. Порой я пренебрегал интересами клиентов. А когда у меня начинались проблемы с отгрузкой заказа, поскольку главный подрядчик долго не получал своих денег, я начинал тратить все свое время и энергию на поиск средств, чтобы заплатить ему. Я полностью концентрировался на зарабатывании денег, мне не было дела ни до чего другого.

Это по-настоящему ужасная ситуация. Мало того, чем сильнее вам нужны деньги, тем сложнее их находить. Заимодавцы и инвесторы чувствуют ваше отчаяние и по вполне понятным причинам беспокоятся насчет жизнеспособности вашей компании. Нехватка денег приводит и к тому, что сотрудники начинают разочаровываться в руководстве, приведшем бизнес в такое состояние. Если вам доводилось сталкиваться с серьезной нехваткой наличности, вы точно знаете, что я имею в виду.

Примерно то же самое происходит в компаниях, поддерживаемых серьезными инвесторами и слишком быстро растративших выделенные средства. Генеральным директорам таких компаний приходится тратить основную часть своего времени на создание целой череды предложений для инвесторов. Они пребывают в постоянной охоте за деньгами. А это значит, что они не занимаются вопросами разработки продуктов, планированием будущего, улучшением маркетинга или управлением своими командами. Даже если не принимать во внимание нехватку средств как таковую, отсутствие сосредоточенности на достижении ключевых целей обычно заканчивается плохо.

Если вы считаете, что до сих пор вам просто везло, и хотите узнать, насколько хорошо вы могли бы пережить кризис ликвидности, попробуйте воспользоваться инструментом для оценки, расположенным в Сети по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html. Можете считать его дополнением к этой книге.

Для того чтобы компании, имеющие прибыль и положительный баланс, смогли избежать кризиса ликвидности, им стоит откладывать достаточное количество денег в хорошие годы, чтобы купить себе время на исправление проблем в плохие. Это значит, что вы должны постоянно держать ногу на педали тормоза корпоративных расходов. Сильные механизмы контроля финансов (а также внимание к советам умных людей) помогают создать сигналы, заставляющие компанию действовать поэтапно, замедляя утечку наличных или прекращая ее на самых ранних стадиях. Такие действия помогут бизнесу избежать неприятностей типа массовых увольнений или отказа от стратегически важных инициатив.

Когда показатели ликвидности компании достаточно хороши и продолжают улучшаться, у нее появляется пространство для маневра. Однако в определенной контрольной точке финансовая дисциплина должна вынуждать руководство отказываться от самых рискованных и забирающих слишком много денег проектов. К сожалению, существует изрядное число компаний, которые не разрабатывают систему таких сигналов. Они верят, что все получится и что победа встретит их за ближайшим углом. Руководствуясь надеждами, они пропускают вторую контрольную точку, а затем и третью. Зачастую деньги у компании заканчиваются на уровне пятого или шестого сигнала. К этому времени варианты действий сужаются, и бизнес оказывается на грани кризиса ликвидности.

Надежда – это не стратегия. Стратегия – это выстраивание пригодных механизмов финансового контроля.

Подумайте о своем бухгалтерском балансе как о наборе дорожных отбойников. Если ваша компания сталкивается с проблемами, имея сильный бухгалтерский баланс, то вполне может замедлить утечку средств путем привлечения краткосрочных банковских кредитов, а затем, если потребуется, – несколько увеличить объемы своей кредиторской задолженности. После этого компания может заняться снижением складских запасов и дебиторской задолженности, потом – воспользоваться денежными резервами и т. д. Однако после преодоления каждого «отбойника» вам стоит немного снижать скорость, поскольку второй раз он уже вам не поможет.

Экономический спад 2008 года стал серьезным тестом для имевшихся у разных бизнесов «отбойников». Казалось, что многие компании находятся в нерискованной и защищенной позиции. Однако, когда продажи упали (в ряде случаев на 40 % за считаные дни), а банки изменили свою политику в области кредитов на крайне консервативную, сигналы тревоги начали звучать один за другим. Это время было по-настоящему пугающим.

Некоторые компании способны использовать свои «отбойники», для того чтобы пережить влияние кризиса ликвидности. Но стоит всегда помнить, что эти защитные приспособления – одноразовые. Потому для компаний критически важно быстро перестраивать свою работу после преодоления каждого из них. Это означает, что вы должны управлять бизнесом внимательным и консервативным образом, пока вновь не начнется приток денежных средств, достаточный для восстановления той несокрушимой крепости, которую должен представлять собой ваш бухгалтерский баланс. Я обнаружил, что управление компанией в подобные времена – не самое приятное дело. Я не мог заниматься творческими проектами или завоевывать крупных клиентов (работа с которыми связана с большими рисками). Однако… это жизнь, и порой после кризиса приходится провести какое-то время в реанимации.

В долгосрочной перспективе единственный надежный способ избежать кризиса ликвидности состоит в том, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Тем не менее многие компании слишком спокойно относятся к проблеме убытков. Они пытаются найти инвесторов и занять деньги. Такие действия будут помогать им в течение некоторого времени, но не бесконечно. Компании, неспособные зарабатывать, не могут и выживать.

Я знаю, что это звучит слишком просто. Потому что так оно и есть.

Цель любого бизнеса проста – снабжать владельцев деньгами. Иногда компания может тратить имеющиеся средства на инвестиции, однако многие успешные генеральные директора настаивают на положительных результатах в каждом квартале. Они не просто надеются получить прибыль, а буквально требуют ее. Они предпринимают агрессивные действия и, если целей не удается достигнуть, урезают расходы или стимулируют рост продаж всеми доступными способами. Они устанавливают показатели по прибыльности и начинают реагировать на возможные проблемы значительно раньше, чем обнаруживается нехватка денег.