Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 39

А когда средства действительно заканчиваются, такие генеральные директора приступают к сокращению расходов, но при этом ведут себя стратегически правильным образом.

Лучший способ избежать платы по счетам во время кризиса ликвидности (типа того, с которым столкнулась MBH) состоит в том, чтобы не доводить до этого. Для компании, оказывающей профессиональные услуги, основные затраты – зарплата сотрудников. Поскольку рабочая нагрузка в MBH снизилась, руководству компании предстояло с умом подойти к вопросу сокращения персонала. Это было важно с точки зрения перспективы, так как MBH рассчитывала вернуться к прежним успехам, пусть и не сразу. Потому владельцы бизнеса приняли решение оставить только тех, кто сумеет помочь бизнесу отвоевать былые позиции, а не тех, кто просто проявлял лояльность к компании в прошлом. Эта задача сложна для большинства лидеров, но они при необходимости обязаны ее выполнить. Никто, кроме лидеров, не способен привести нас в будущее.

Для компании крайне важно быстро реагировать на спады в бизнесе. Ситуация может ухудшиться в любой момент, однако очень многие надеются на то, что их репутация позволит им остаться на плаву в любой ситуации. Прибыль – это кислород для бизнеса, и, когда предприятие начинает задыхаться без денег, для его оживления нужна немалая дисциплина. Экономический кризис 2008 года был необычайно суровым, особенно в строительной отрасли. Проблемы у MBH случились не из-за ошибок самой компании, а из-за состояния экономики. И, несмотря на все старания компании, в ее арсенале просто не было никаких краткосрочных инструментов, чтобы исправить ситуацию.

Один из самых неприятных аспектов кризиса ликвидности – и любых других «убийц» роста, о которых я рассказываю в этой книге, – состоит в том, что он отвлекает внимание руководства от вопросов управления бизнесом и его развития. И пока оно пытается решать самые актуальные проблемы с ликвидностью компании, основы их бизнеса могут пошатнуться.

По этой причине будет правильным ограничить состав антикризисной команды несколькими топ-менеджерами компании. Это позволит остальным руководителям заниматься обычными делами и избавит их от эмоциональных травм. Тем не менее всей команде нужно знать, что происходит, и вследствие этого в компании должна быть налажена регулярная коммуникация. В то же самое время руководство должно поддерживать в коллективе высокий моральный дух, балансируя между тем, что должны знать сотрудники, и тем, как может выглядеть их будущее, – это позволит принимать правильные решения в отношении каждого из них.

К концу 2010 года доходы MBH начали расти. К 2012 году они составили 84 % от докризисного пика. Количество сотрудников увеличилось до 177 человек, а прибыль превысила уровень 2007 года.

Для выживания MBH пришлось проделать непростую работу, однако эта работа оказалась удачной.

Присутствие руководителей, которым уже доводилось переживать финансовые кризисы, может оказаться большим преимуществом в условиях проблем с недостатком денег. Эти люди на собственном непростом опыте знают, где появятся очередные точки напряжения, и понимают, что именно заслуживает наибольшего внимания. Ощущение уверенности в позитивном исходе крайне важно для достижения успеха в отношениях с инвесторами, партнерами и сотрудниками. Инвесторы внимательно смотрят на результаты работы компании за 4–6 месяцев, предшествовавших периоду финансирования, потому крайне важно обеспечить хорошее исполнение планов даже в условиях сильного напряжения. Еще один важный навык – это способность компании сократить расходы, но остаться на верном пути. Он очень помогает в ситуациях, когда внешнее финансирование так и не приходит или поступает с опозданием в несколько месяцев.