Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 31

Финансовый директор новой компании, опытный руководитель, имел неплохое чутье в областях маркетинга и продаж. Если что-то касалось работы с клиентами, он отлично понимал суть вопроса. Однако он также знал о своей сравнительной слабости в вопросах операционной деятельности и особенно информационных технологий.

Продажи в компании стабильно увеличивались. Однако этот рост в совокупности с тем, что финансовый директор слабо разбирался в двух вышеназванных областях, привел к нескольким операционным катастрофам. Клиентам отгружались не те продукты. В компьютерной системе происходили сбои, в результате чего в счетах возникали ошибки. Исправлять их приходилось вручную, на что тратились тысячи человеко-часов. Однако, поскольку сами продукты были хорошими, компания продолжала расти. При этом владельцам пришлось закачать в бизнес дополнительный капитал для сохранения должной устойчивости.

Для организации складских работ и дистрибуции компания привлекла стороннего поставщика логистических услуг. Она наняла хороших программистов, чтобы те модернизировали корпоративный сайт, сделав его более функциональным. Денег не хватало – в конце концов, это все же был стартап. Программисты предложили компании использовать экспериментальную платформу, которая оказалась неудачной. Запуск платформы в марте 2008 года выглядел идеально, однако автоматизация работ оказалась настолько некачественной, что компания была вынуждена нанять десятки офисных сотрудников (которые иронично называли себя «хомячками»), чтобы те работали за сценой и делали то, чего не могла автоматика. Затем компания наняла вице-президента по информационным технологиям, который разорвал контракт с разработчиком программной платформы и выбрал другого поставщика. Тот успешно решил ряд базовых задач, однако его услуги оказались слишком дорогостоящими, к тому же он так и не смог создать ни стабильной платформы, ни функциональных административных интерфейсов. В каком-то смысле компания стала его заложником. Со временем генеральный директор стартапа уволил вице-президента по информационным технологиям, выбравшего этого поставщика.

«Хомячки» метались от одного колеса к другому. Поскольку программа не могла автоматически учитывать обещанную клиентам бесплатную доставку, им приходилось отправлять каждому покупателю по почте чек для компенсации списанных с него транспортных расходов. Наконец ближе к началу 2010 года появилась минимально жизнеспособная программа… а потом компанию, оказывавшую логистические услуги, будто подменили. Поставки начали запаздывать. Некоторые посылки отправлялись не тем людям или содержали не те товары. Это поставило под удар репутацию всего бизнеса.

Генеральный директор нанял вице-президента по логистике и наделил его большими полномочиями. Тот гордился своими усилиями по снижению издержек. В частности, он заключил договор с довольно недорогой логистической компанией – но при этом расторгнул договор с прежними партнерами до того, как новая компания успела освоиться и приступить к работе. Понимая, что 60 % бизнеса очень скоро безвозвратно уйдут от него, старый поставщик логистических услуг немедленно прекратил управление этим проектом и переключил своих менеджеров на другие. Неудивительно, что и без того плохая ситуация с поставками превратилась в ужасную. А «хомячки» продолжали упорно крутить свои колеса.

К 2011 году благодаря росту продаж и «хомячкам», работавшим так быстро, как они только могли, оборот компании приблизился к 50 миллионам долларов. Он был в 12 раз выше, чем аналогичный показатель за первый год работы, то есть компания смогла достичь этого результата всего за четыре года. Ее рост не мог не впечатлять, и компания была полна решимости защитить саму себя и своих клиентов от последствий операционных проблем. В итоге новый и якобы более дешевый поставщик логистических услуг обошелся на 50 % дороже в расчете на каждую отгрузку, однако как минимум график пришел в норму.

Затем генеральный директор уволил нового вице-президента по логистике. Тот почти разрушил компанию своими неудачными экспериментами по переключению между поставщиками логистических услуг. Кроме того, он не мог уловить суть ключевой ценности компании – того, что эффективность производственной цепочки и низкие издержки возможны только в случае непрерывности операционных процессов и высокого уровня обслуживания.

Затраты на преодоление длительной операционной катастрофы уже исчислялись миллионами, и впечатляющий рост оборотов не увеличивал прибыль, а, по сути, давал средства на борьбу с проблемами. Несмотря на рост продаж и доходов, компании с трудом удавалось исполнять свои обязательства перед клиентами.

Вполне предсказуемым было то, что ситуация вызывала неудовольствие у владельцев бизнеса. По расчетам генерального директора, компания потратила 13 миллионов долларов на зарплату «хомячков», неудачные проекты в области информационных технологий и поддержание удовлетворенности клиентов, невзирая на хаос. Разумеется, эти деньги можно было бы инвестировать во что-то или использовать для стимулирования более быстрого роста. И хотя 50 миллионов долларов оборота казались хорошей цифрой, это была капля в море по сравнению с успехами конкурентов – оборот некоторых исчислялся миллиардами. Руководство компании было настолько обеспокоено катастрофой, что решило приостановить реализацию планов по географической экспансии (и, соответственно, дальнейшему росту) до приведения операционной деятельности в порядок. Однако сделать это было не так уж и просто.

Проблемы не прекращались. Программная платформа, созданная несколько лет назад для бизнеса с оборотом 4 миллиона долларов (и уже в то время считавшаяся недостаточно хорошей), казалась до боли тесной и неудобной компании с оборотом 50 миллионов, которая к тому же планировала удвоить этот показатель в следующем году. С учетом всех операционных проблем, решение которых не могло ждать, а также новых потребностей растущей команды продавцов IT-инфраструктуру пришлось налаживать на скорую руку. Программисты активно пользовались временными решениями и применяли непротестированные свойства системы. Получившаяся в результате конструкция была крайне медленной и представляла собой хитрое переплетение различных приложений – а программный код, разумеется, никто не документировал. Вице-президент по информационным технологиям старался удовлетворить потребности разных групп сотрудников, предлагая им необходимые решения, однако ничего никому не говорил о растущей проблеме с IT-инфраструктурой. Естественно, это приводило к все более частым системным сбоям. Компания влила еще 5 миллионов долларов в «черную дыру», однако некоторые проблемы оказались безвыходными. Для них попросту нельзя было предложить быстрых решений.

В результате компания приостановила реализацию плана международного развития. Для начала работы на иностранных рынках ей была нужна модернизированная платформа электронной коммерции, полностью интегрированная система управления отношениями с клиентами (CRM), система управления человеческими ресурсами (HRM) и новая ERP. Однако компания просто не имела нужных лидеров отдела информационных технологий, а все ее ресурсы были сконцентрированы на заделывании дыр и вычерпывании воды из тонущей лодки. К 2012 году компания перешагнула отметку по доходу в 100 миллионов долларов, и у нее было все в порядке с денежным потоком. Однако казалось, что никакая сумма не способна обеспечить ее IT-системой, необходимой для преуспевания в международном масштабе или для эффективной работы. У компании не было инструментов, способных подпитывать дальнейший рост. При отсутствии корректно работающего программного обеспечения риск катастрофических системных ошибок вырос до того уровня, справиться с которым не могло бы уже никакое количество «хомячков». Кроме того, использование все большего числа сотрудников для выполнения задач, которые должна решать система, стоило невероятно много денег. Генеральный директор пригласил известного консультанта по информационным технологиям, и тот быстро выявил серьезные проблемы, которые, оставшись без решения, не позволили бы компании в дальнейшем расширить свое присутствие на рынке. Вице-президент по информационным технологиям был уволен, а новый лидер этого подразделения занял его место в середине 2013 года, примерно в то время, когда компания пересекла отметку 200 миллионов долларов дохода.