Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 30

United Site Services централизовала бухгалтерские операции по всей стране лишь к концу 2003 года. Помните, что ваша работа значительно упростится, если вы будете интегрировать только те процессы, которые увеличивают ценность бизнеса.

Разумеется, важно найти подходящие объекты для приобретения, но не менее важно не пострадать в результате неизбежных сложностей. Рост через поглощение вполне пригоден для средних компаний, и, как показывает опыт United Site Services, результаты могут оказаться очень даже хорошими.

Определение того, насколько то или иное приобретение подходит вашей компании, имеет огромную важность. Проведя немало исследований, я создал детальный онлайновый инструмент для оценки потенциальных приобретений. Вы можете найти его по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html.

Если свести все к простым словам, то высокая отдача на стратегическое приобретение предполагает и успешность исполнения (хорошая сделка и хорошая интеграция), и правильный выбор компании-кандидата, идеально соответствующей вашим стратегическим целям. Если вы уверены и в первом, и во втором – заключайте следку как можно быстрее! А если у вас нет ни того ни другого, бегите прочь. Говорите «нет» своему лихорадочному желанию действовать – и говорите «да» только тем приобретениям, которые обеспечат вам высокую отдачу.

Может ли что-то пойти не так, когда у вас увеличиваются обороты? Могут ли появиться проблемы, если рост бизнеса сопровождается тщательным и бережливым контролем за текущей деятельностью?

На самом деле да. Совмещение попыток быстрого роста с экономичной операционной моделью может привести к ситуациям, когда вам необходимо совершить много работы, но у вас недостаточно людей или других ресурсов, чтобы сделать все хорошо.

И когда это произойдет, ваш бизнес испытает реальный стресс.

В истории любой компании среднего размера рано или поздно возникает момент, когда она переходит от радостной, наполненной делами суеты к несчастному, хаотичному и полному проблем существованию. Именно тогда все и начинает валиться из рук. Сотрудники покидают компанию без предупреждения, клиенты жалуются на плохой сервис, а поставщики, утомленные неуплатами по счетам, перестают отгружать вам товары.

Такую картину никак не назовешь приятной. Это портрет операционной катастрофы, пятого «молчаливого убийцы» роста.

Когда компания мала, она обычно может справиться с лавиной заказов, наняв дополнительных людей или купив новый сервер. Помните историю Instagram? Его основатели запустили этот бизнес, работавший в области социальных медиа, в Сан-Франциско 6 октября 2010 года – и немедленно столкнулись со столь значительным спросом (зарегистрировалось 25 000 пользователей в первый день), что им пришлось работать 24 часа без перерыва, чтобы удержать серверы от перегрева. Владельцы Instagram обратились к своим знакомым из Стэнфордского университета, в первую же ночь переместились с их помощью на серверы Amazon и в течение месяца готовились к тому, чтобы справиться с запросами миллиона пользователей ^[15]. Вы можете сделать то же самое, пока вы невелики, обладаете достаточной ловкостью и подкованы в техническом плане (не помешает также, если у вас в списке полезных телефонов есть люди из Стэнфорда).

Напротив, крупные компании обычно имеют устоявшиеся операционные процессы, которыми занимаются люди, посвятившие жизнь тому, чтобы все в компании происходило вовремя и правильно.

Однако обе эти ситуации довольно далеки от того, что происходит в большинстве средних компаний. Многие из них не способны справиться со значительными операционными катастрофами не то что за ночь – за сотню ночей. Средние компании чересчур велики, а их механизмы имеют слишком много движущихся частей.

Более того, их руководители не способны прекратить выполнение своих повседневных обязанностей для решения проблем с операционными сбоями вне зависимости от того, насколько угрожающими те могут оказаться в долгосрочной перспективе.

В отношении средних компаний будет справедливым сказать, что чем выше темпы роста и чем крупнее сама компания, тем более накаленной может стать обстановка. В какой-то момент каждый бизнес способен перегреться.

Даже не особенно быстро растущие доходы могут спасти средний бизнес в ситуациях, когда критически важные операции начинают сталкиваться с проблемами. Более того, когда этот «убийца» берется за работу, когда в операционной деятельности возникают сбои, рост продаж не способен помочь организации решать проблемы своевременным и эффективным образом. Напротив, он может даже усугубить их. Рост выручки – это хорошее дело. Однако, если он сопровождается операционной катастрофой, компании быстро предстоит увидеть, как любой прирост продаж бесследно исчезнет, никак не повлияв на итоговую прибыльность. Вот почему этот «убийца» роста настолько коварен. Он часто делает свое дело под видом успеха, тихо подрывая основы бизнеса и угрожая будущему росту.

В этой главе мы рассмотрим основные причины операционной катастрофы в средних компаниях и шаги, которые могут предпринять руководители, чтобы их избежать.

Возможно, вы мне не верите. Вы считаете, что когда бизнес растет, когда у него имеются стабильные продажи от года к году, то дела идут хорошо. Если в компанию притекают деньги, то вы можете справиться с любой проблемой – и даже с операционной катастрофой. Откуда же здесь возьмется очередной «убийца»? Что ж, позвольте рассказать вам историю компании, которая выросла и попала в самое сердце ужасного кошмара. И я не скажу вам, как она называлась.

Она была создана в 2008 году путем приобретения производственной линии у другой, более крупной компании. Новые владельцы линии получили от прежнего хозяина складские запасы, однако им пришлось выстраивать компьютерные системы с нуля. Начальный доход составлял 4 миллиона долларов, и дело казалось простым, особенно с учетом того, что новая компания отдавала производство и выполнение заказов на сторону. Однако отраслевые нормы требовали внедрения достаточно сложного плана компенсаций продавцам, потому сложной была и система IT, поддерживавшая этот план.