Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 38

Рассмотрим другой вариант развития событий. Если вы враждебно настроены по отношению к какому-то человеку, то он, скорее всего, это поймет. Чувствуя вашу неприязнь, он начнет смотреть на вас как на врага и вести себя соответствующим образом, не желая вас слушать или искать какие-то точки соприкосновения с вами. Вы, в свою очередь, поступите так же, создавая тем самым замкнутый круг. В данном случае смешивание самого человека с проблемой становится неизбежным. Почувствовав себя оскорбленным, вы начинаете отдаляться от человека, который вас обидел. А этот человек, сочтя ваше поведение враждебным, отдаляется от вас, что вы, в свою очередь, рассматриваете как отторжение от вас и оправдываете этим свое отдаление от него.

Только увидев в своем недруге, прежде всего, человека и забыв о том, что он причинил вам вред, вы сможете найти путь к трансформации и разрешению конфликта. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, каким образом можно отделить самого человека от его поступков. Если мы пройдем этот путь до конца, то придем к освобождению, примирению и прощению, но не к прощению совершенных поступков, а к прощению того человека, который это сделал.

Даже если вы ненавидите какого-то человека, не следует отождествлять его с проблемой, поскольку дело-то не в нем, как таковом, а в самой проблеме. Проблема – это действия этого человека плюс ваше неумение реагировать на них. Если вы увидите проблему как совокупность поведения своего недруга и собственной ответной реакции, то сможете действовать гораздо продуктивнее, прислушиваясь к мнению людей и поощряя их выслушивать вас. Вы сможете искренне и сочувственно отнестись к другому человеку, не провоцируя при этом его защитную реакцию, и научитесь более эффективно реагировать на то или иное поведение. Как ни парадоксально, чем мягче вы отнесетесь к самому человеку, тем жестче подойдете к проблеме. Однако старайтесь не поддаваться чувству жалости, которая вынуждает вас относиться к проблеме терпимее, дабы не задевать чувств другого человека.

Начинайте процесс разрешения конфликтов в организациях с выявления общих целей сотрудничества обеих сторон, согласования общего видения их совместной работы, установления правил общения, а также определения общих ценностей. Попросите представителей конфликтующих сторон ответить на такой вопрос, который позволит выявить их человеческие качества, например, спросите, почему они пришли работать именно в эту организацию, или поинтересуйтесь их планами и пожеланиями на будущее.

Этот процесс напомнит обеим сторонам о тех взглядах, которые они разделяют, и тех качествах, которые они ценят друг в друге. Люди поймут, что оппоненты желают того же, что и они. Как только стороны придут к согласию в главном, сразу же исчезнет личная неприязнь, прекратятся интриги, а борьба группировок и коалиций сойдет на нет. Определить сильные стороны своего оппонента вам помогут приведенные ниже вопросы. Выделите из них самые трудные и постарайтесь понять, почему на них так сложно ответить. Кроме того, подумайте, как разумнее реагировать на неприятное поведение других людей.

• Что вам больше всего нравится в оппоненте?

• Какие три качества этого человека вас восхищают?

• Чего вы хотите от этих людей или ждете от них? Почему вы ждете именно этого?

• Сравниваете ли вы себя с этими людьми? А можно ли вас сравнивать?

• Какие действия этих людей раздражают вас?

Как вы реагируете на их поступки, которые вас раздражают?

Насколько продуктивна такая ваша реакция?

А не можете ли вы сами каким-то образом провоцировать поведение, которое вам не нравится?

Назовите три варианта наиболее оптимальной реакции на неприятное поведение других людей.

Цель всех этих вопросов заключается в том, чтобы показать, насколько мы ответственны за собственное поведение. Отделяя поведение от самого человека, мы переносим ответственность с «меня» и «их» на «нас» как за создание конфликта, так и за поиск путей его разрешения. Мы достигнем большего при совместном решении проблемы. А для этого нужно постараться увидеть за конфликтом не человека, но проблему. В то же время мы должны нести полную ответственность за разрешение своих конфликтов. При таком развитии событий у нас появятся варианты решения проблем и произойдет трансформация.

Попав в водоворот конфликта, мы, захваченные разногласиями, отстаиванием своих позиций и поиском быстрых решений, перестаем видеть саму проблему и не пытаемся привлечь своего оппонента к поиску решения, которое бы привело к обоюдному соглашению. В результате все предложения одной стороны либо не решают существующую проблему, либо же принимаются другой стороной с подозрением и недоверием, поскольку она не участвовала в их разработке. Мы увязаем в спорах о мелочах, поэтому не способны разделаться с проблемой окончательно.

Очень важно на мгновение остановиться, чтобы проанализировать или понять свою проблему, прежде чем пытаться ее решить. Прежде чем обдумывать свой вариант решения проблемы, стоит выяснить мнение своего оппонента. Попытайтесь вместе выявить причину возникновения вашей проблемы и ее взаимосвязь с другими проблемами. Подумайте о том, как повлияла данная проблема на вас и других участников конфликта. Мы подробно рассмотрим это в одной из следующих глав, которая посвящена способам разрешения конфликтных ситуаций.

Как показали исследования в области разрешения конфликтов, стоит только всем заинтересованным сторонам обозначить проблему, как эффективность ее решения повышается на 85 процентов. Таким образом, самые оптимальные способы решения проблем базируются на их анализе. Анализируя конфликт, задайте себе следующие вопросы.

• В чем конкретно заключается конфликт? Почему именно в этом?

• Когда начался конфликт? Почему именно тогда?

• Кто в него вовлечен? Почему именно эти люди?

• Какого рода этот конфликт? Почему он таков?

• Какие аспекты конфликта вы пропустили? Почему именно эти аспекты?

• Как со временем менялось ваше понимание конфликта?

• Что вызвало конфликт?

• Как бы вы проанализировали данный конфликт? К какому типу относится этот конфликт?

• Можете ли вы разделить этот конфликт на составные части?

• Как бы вы ранжировали составные части конфликта?

Намерение подступиться к проблеме, оставляя в стороне варианты ее решения и сталкиваясь с ней лицом к лицу, может показаться нелогичным. Но этот способ приводит к положительным результатам. Мы часто рекомендуем организациям, погрязшим в конфликтах, анализировать проблемы в маленьких группах и расставлять в них приоритеты. Интересно наблюдать, как эти люди радуются, обозначив первые 20–30 наиболее важных проблем. Оказывается, они чувствуют облегчение, поговорив, наконец, о том, что все знали, но не решались обсудить. Многих ободряло то, что не у них одних есть такие же проблемы. Других радовало то, что обсуждение их проблем давало надежду на решение последних. Затем мы их спрашиваем, анализировали ли они хотя бы одну из 20–30 обозначенных проблем, и обычно выясняется, что этим никто не занимался. Таким образом, мы наглядно показываем, что от проблемы не остается и следа, когда ее решают всем миром, работая в команде по четко определенным правилам, имея конкретные цели, открыто обсуждая истоки проблемы и не пытаясь сразу решить ее.