Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 36

Разделение конфликта на составные части поможет вам лучше его понять, определить стратегию действий по отношению к каждому элементу и облегчить трансформацию конфликта в целом. Нужно отделять:

• позиции – от интересов,

• человека – от проблемы,

• проблемы – от решений,

• сходство – от различий,

• будущее – от прошлого,

• эмоции – от переговоров,

• процесс – от сути,

• возможные варианты – от тех, которые можно выбрать,

• критерии конфликта в целом – от критериев, отобранных вами,

• себя – от других людей.

Конечно, мы понимаем, что на самом деле все взаимосвязано, поэтому нельзя что-то одно полностью отделить от остального. Рассматривая части единого целого, мы теряем из виду существующие между ними взаимосвязи. Точно так же и между нами и теми, с кем мы конфликтуем, нет никакого разделения, это только кажется, что у нас с ними совершенно разные интересы.

Обнаружив точки соприкосновения и соединив отдельные элементы, мы сможем увидеть друг друга как части единого целого. В этот момент мы осознаем, что наши конфликты в действительности являются проявлениями нашего единства, существующего на глубинном уровне. Именно для того чтобы увидеть это единство, наиболее трудное для понимания, мы и начинаем разрешение конфликта с его дробления на части.

Хотя приведенные примеры деления конфликта на части кажутся довольно простыми, в них есть свои сложности и тонкости, которые легко упустить из виду в пылу конфликта. Для того чтобы вы научились успешно применять их и лучше понимать различия между ними, мы проанализировали каждый пример деления конфликта на части и составили ряд вопросов, которые помогут вам разобраться в своих конфликтах.

Помните, что вы должны руководствоваться главным принципом его полного разрешения – концентрироваться не на поверхностном уровне, а на глубинном. Если вы определите глубинные проблемы спора и тщательно их проработаете, то придете к решению, которое не даст конфликту вспыхнуть вновь. Мы надеемся, что предлагаемые нами инструменты анализа и его ракурс помогут вам лучше понять конфликт и найти пути его разрешения.

Когда мы переходим от спора к диалогу, меняется не только процесс, но также и сама сущность нашего общения. В споре мы высказываем собственную позицию, а в диалоге определяем свои интересы. Интересы основаны на наших потребностях, нуждах, представлениях и чувствах; интересы и объясняют ту или иную занимаемую нами позицию. Позиция выражает то, чего мы хотим, или то, о чем думаем, а интересы – почему мы этого хотим и думаем так, а не иначе.

Роджер Фишер и наш друг Билл Ури в своем классическом труде о совместных стратегиях ведения переговоров «Получи ответ „да”» развивают идею ведения переговоров на основе интересов. Ури в своей книге «Как избежать слова „нет”» также ратует за то, чтобы при разрешении споров использовать обоюдные интересы, которые не дают людям увязнуть во взаимоисключающих враждебных позициях и мнениях.

Предположим, вы присутствуете на совещании, в котором участвуют несколько сотрудников вашей организации. В помещении есть кондиционер. Одни участники совещания хотят отключить кондиционер, а другие – нет. Поскольку кондиционер можно либо включить, либо выключить, возможны три пути решения этого спора.

Силовой способ. Такое решение спора, будь то применение физической силы, принуждение, подкуп, изменение статуса или положения в обществе, политические связи, неизбежно приведет к появлению победителей и побежденных. Более сильные, поощряя злоупотребление властью, могут включать или выключать кондиционер в любое время, независимо от мнения остальных. Отвоеванная власть может использоваться для получения выгод или защиты привилегий, что приведет к коррупции, нестабильности и использованию слабыми негативных форм власти в стремлении добиться своего.

Правовой способ. Если этот спор будет решаться правовыми методами, путем голосования, переговоров или судебных процедур, то можно достичь компромисса, предусматривающего включение кондиционера, скажем, с 10–00 до 12–00 и его выключение с 12–00 до 13–00. Но и в этом случае будут и победители, и побежденные. Коррупция и злоупотребление властью уменьшатся, но не исчезнут совсем, а соперничество между людьми продолжится. В результате ни одна сторона не сможет добиться полного удовлетворения, а главные проблемы, лежащие в основе их спора, останутся нерешенными.

На основе интересов. Если подойти к спору с учетом интересов сторон, то станет ясно, почему люди хотят, чтобы работал кондиционер, или не хотят этого. Если люди хотят выключить кондиционер, потому что он шумит и мешает слушать, то в качестве альтернативы можно воспользоваться микрофоном или наушниками. Если люди хотят, чтобы кондиционер работал, потому что им нужен свежий воздух, то можно открыть окно или сделать перерыв, чтобы проветрить помещение. Если кому-то холодно, то можно включить обогреватель направленного действия. Если кому-то душно, можно включить вентилятор. В этом случае каждый может чувствовать себя победителем, нет злоупотребления властью, и группа остается единой. Таким образом, никто не обязан страдать от жары только потому, что кто-то другой не хочет мерзнуть.

Тысячелетиями люди решали споры с позиции власти, подтверждая, что «Всякая власть развращает, а неограниченная власть развращает в неограниченных размерах» (Лорд Актон). Поэтому мы склоняемся к правовому обществу, поскольку права ограничивают власть. И все же права исходят от власти и зависят от нее. Только в последние годы мы начали создавать эффективные механизмы принятия решений на основе интересов.

Самый легкий путь разделения позиций и интересов – спросить людей, почему они придерживаются тех или иных позиций. Выявить интересы других людей или свои собственные можно с помощью следующих вопросов.

• Почему вам это кажется лучшим решением?

• Если бы вы могли выбрать любое решение, на каком бы вы остановились?

• Объясните мне, почему это важно для вас?

• Что вас беспокоит в этом?

• В чем здесь проблема?

• Почему вы не согласны с…?

• Почему бы не сделать это таким образом…?

• Чего вы опасаетесь, что может произойти, если мы…?

• Что бы вы сделали, если бы несли ответственность за это?

• Каковы ваши цели на будущее?

• Почему бы просто не принять их предложение?

• • Что бы вы предложили, если бы они пошли вам навстречу?

«Что означает для вас отказ от этого предложения?

• Что им нужно сделать, чтобы их предложение стало приемлемым для вас?

Задавая эти вопросы, вы отказываетесь от модели «победитель – побежденный», допуская, что выиграют оба. Определяя интересы, мы создаем возможность для рассмотрения различных вариантов, которые не являются взаимоисключающими и удовлетворяют законные потребности каждой стороны. Фишер и Ури показывают переход от позиций к интересам, которые помогают нам разрешить конфликт.