Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 35

Конфликт зачастую парализует людей. Одна учительница описала своё состояние при конфликте как «погружение в трясину негатива». Неразрешённые конфликты мешают нам действовать разумно, стратегически или по-настоящему целеустремленно. Мы перестаем понимать самих себя и своих оппонентов или отдавать себе отчет в том, насколько хорошо они понимают нас, не можем определить, что нам нужно решать или что следует сделать.

Однако известно, что каждый конфликт уже содержит в себе способы своего разрешения. Главное – раскрыть его сущность, прислушиваясь к таинственным сигналам, отомкнуть секретные замки и открыть потайные дверцы, благодаря которым раскрываются сокрытые в нем возможности для его разрешения и трансформации.

На первый взгляд может показаться, что это легко. Но для начала вам следует отказаться от всего того, что тормозит продвижение вперед, в том числе и от желания всегда и во всем быть правыми. На этом пути вы увидите, что все ваши собственные представления об «истине» мешают вам обнаружить настоящую истину. Прежде чем сделать два шага вперёд, вы должны сделать шаг назад.

При конфликте и нас, и наших оппонентов объединяет одно убеждение – знание своей правоты! Мы полагаем, что истина будет ясна и очевидна любому нашему слушателю, который относится к нам без предубеждения, так же, как считали шекспировские герои Плантагенет и Сомерсет. И все же оппоненты легко отвергают наши идеи, как и мы – их. Но ведь мы уверены в том, что наши идеи представляют собой «истину»!

Итак, нам следует отказаться от мысли о том, что мы обладаем «истиной», которая на самом деле является всего лишь отражением нашего жизненного опыта. Мы должны понять, что наш опыт является истинным только для нас самих. Поэтому совокупный человеческий опыт приближает нас к истине значительно больше, чем наш собственный. Представление о собственной правде как о единственно возможной порождает мнения. А мнения выражают то, чего мы хотим добиться, основываясь на собственной правде. Если же мы поймем, что есть не одна правда, а несколько, то сумеем выявить интересы, объясняющие, почему вы и ваш оппонент хотите того, чего хотите. В свою очередь, это позволит нам объединить правду каждого из нас в великую правду, в которой отразится жизненный опыт – и наш, и нашего оппонента. Когда мы переходим от своей единственной правды к правде других, то наш спор о том, кто прав, преобразуется в диалог, предполагающий поиск решений, способных удовлетворить каждого участника конфликта.

Однажды мы помогали 30 торговым представителям большого коммерческого банка организовывать группы самоуправления. Прежде работа торговых представителей ежемесячно оценивалась по индивидуальным показателям их продаж, которые выставлялись на всеобщее обозрение, создавая острую конкуренцию.

Вновь организованные группы предложили оценивать показатели работы не отдельного человека, а всей группы, но руководитель банка не соглашался с этим, настаивая на прежней системе. Из-за этого на одном совещании вспыхнул конфликт между сотрудницей, ратовавшей за внедрение оценки работы по группам, и главой организации, который отстаивал старую систему индивидуальной оценки. Никто не хотел уступать, будучи уверенным в своей правоте.

Лишь через некоторое время члены групп поняли, что руководитель банка хотел сохранить систему индивидуальной отчётности, опасаясь, что некоторые сотрудники решат расслабиться, снять с себя ответственность, взваливая вину за плохую работу на остальных членов группы. Каждый смог понять, какое беспокойство испытывал их начальник, поэтому руководители группы внесли свои альтернативные предложения.

Вскоре руководитель банка также кое-что уяснил для себя. Он понял, что группы настаивали на общей оценке работы, для того чтобы стимулировать сотрудничество друг с другом, а не уходить от ответственности или же перекладывать ответственность за свою плохую работу на других людей. На самом деле люди хотели поддержать друг друга в успешном выполнении работы, а также изменить культуру организации, внедрив сотрудничество. Глава организации сумел понять, что такое желание сотрудников имеет право на существование, и осознал, что и у него, и у групп интересы одни.

Таким образом, руководитель и члены групп смогли достичь компромисса: они договорились ввести двойную систему оценки продаж (индивидуальную и групповую) и по итогам квартала определить лучшие результаты. Это решение привело к невероятным результатам – в среднем они всего за шесть месяцев выполнили годовой план на 130 процентов!

Приведем еще один пример того, какой ущерб наносит абсолютная уверенность в собственной правоте. Однажды мы участвовали в разработке программы по стратегическому планированию для высших руководителей мэрии крупного города. Между чиновниками мэрии и сотрудниками городского совета были натянутые отношения. И те, и другие были уверены в своей правоте и считали, что противная сторона не только не права, но и действует неразумно, преследуя свои скрытые цели. Один из чиновников выразил точку зрения мэра на этот конфликт таким образом: «Городской совет – наша главная помеха. Они решили уничтожить программы мэра, чтобы помешать ему достичь успеха в работе, и ведут себя совершенно неразумно. Это – борьба за власть».

Представитель городского совета видел ситуацию по-другому: «Это идеологическая война между мэром и городским советом. Речь идет об уважении как самих политиков, так и их действий. Нас критикуют за нежелание сотрудничать с мэром, но мэрия еще меньше к этому стремится. Мэрия и городской совет не могут решать задачи независимо друг от друга, но высокомерные чиновники мэрии не хотят работать с нами».

Каждый участник этой драмы был недоволен ситуацией и не мог найти общий язык с противной стороной. Каждая из сторон продолжала настаивать на своем, отказываясь признавать другую точку зрения. Но как только стороны поняли неизбежность сотрудничества, ситуация начала меняться.

При мэрии была создана рабочая группа, которой предстояло провести работу с каждым представителем городского совета, для того чтобы наладить отношения. Чиновники мэрии договорились прекратить односторонние действия и разрабатывать свои программы совместно с городским советом, а не предлагать готовые проекты, требуя их одобрения.

В обоих примерах люди оказались заложниками своих позиций и готовы были стоять за них насмерть, уверенные в своей правоте. Бесконечные споры укрепляли позицию каждой из сторон, мешая понять правду другого или хотя бы попытаться понять законные интересы другой стороны. Здесь, как и в любом другом конфликте, нужно было отделить полезное – то, что поможет решить проблему, от бесполезного.

При конфликте мы зачастую сваливаем все в одну кучу. Но клубок проблем трудно понять и тем более решить их. Как ни странно, простое разделение конфликта на составные части позволит намного быстрее найти выход.

Такое разделение может изменить наш настрой: вместо пассивного, бессильного упорства мы начинаем уверенно и активно осмысливать ситуацию. Это значит, что мы переходим от слушания и осознания принятых нами эмоций к решению проблем и переговорам. Мы разбиваем «монолит» проблемы на составные части несложными инструментами. В этом процессе мы находим способы решения проблем и готовимся применить их в жизни.