Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 41

Вы знаете, что срочность – ключевой двигатель организационного поведения. Вы понимаете, что если вам нужно будет сделать что-то бессрочное, но ничего не изменится, то вы будете заниматься теми делами, что имеют сроки, обязательные к исполнению и о которых нужно отчитываться, а заниматься тем, у чего нет дедлайна, не станете.

Что мы узнали за прошедшие 25 лет изучения тысяч случаев коучинга, так это то, что лучший способ помочь людям развить свои навыки – создавать краткосрочные задачи.

Дедлайны, обязательные к соблюдению, но считающиеся резонными и выполнимыми, лучше всего содействуют успеху. Вам не нужны заумные методики обучения, или особый бюджет, или тот, кто проанализирует особенности восприятия вашего подчинённого. Выполнимые и резонные дедлайны управляют действиями лучше чего бы то ни было.

Итак, Коучинг Manager Tools оказывает воздействие на то, что мы знаем о человеческом организационном поведении, чтобы установить краткие сроки исполнения выполнимых задач с целью повышения шанса их выполнения.

Вот пример того, как мы можем заняться вопросом рассмотрением возможностей или даже найма личного коуча, указанного нами в списке ресурсов в табл. 10.1.

• Сегодня, в понедельник, к 15:00 пришлите мне список пяти книг, найденных на Amazon, которые посвящены общению, привычкам или, в частности, привычке перебивать и которые, на ваш взгляд, могут оказаться полезными.

• К 11:00 во вторник пришлите мне имейл с чеком заказанной вами книги.

• К полудню четверга пришлите мне имейл с фото этой книги на вашем столе.

• К 15:00 в пятницу пришлите мне обзор из трёх предложений на первую главу купленной вами книги.

Вы, вероятно, можете представить, каким будет результат в понедельник. Прежде чем вы отреагируете слишком остро и назовёте это микроменеджментом, позвольте сказать – это не так. Это менеджмент. Это значит – способствовать эффективным действиям для получения результатов. И к концу недели Дерек прочтёт первую главу книги, в то время как подавляющее большинство менеджеров не будет уверено, что хотя бы половина команды прочитает книгу за месяц.

Сократив сроки, в некоторых случаях – до нескольких часов, за первую неделю мы можем начать читать книгу. Мы также поможем Дереку почувствовать, что он делает некоторые успехи: он завершил несколько промежуточных заданий, и всё вовремя. Он не начнёт бояться задания, на выполнение которого уйдёт целый месяц и которое он постоянно откладывает. На предстоящем Тете он начнёт с того, что доложит о выполнении всех пяти установленных задач.

К такому чувству завершённости не стоит относиться слишком легко. Оно приведёт к большим стараниям в будущем, большему желанию посвятить себя проекту по саморазвитию, когда на его стол лягут новые задания.

Также обратите внимание на то, что работа не считается выполненной, если сообщается, что она «выполняется». Да, по мнению исполнителя, закончившего выполнять задачу, работа «выполнена», но она не имеет для организации никакой ценности, пока она об этом не будет уведомлена. В этом разница между назначением задач и промежуточных результатов. [На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Далее, задумайтесь на секунду о подчинённом, закончившем выполнение задачи, о завершении которой менеджер не знает. Чтобы можно было дать, назначить или объединить несколько новых заданий, менеджеру нужно знать, что первая задача была выполнена. Она выполнена, но менеджер пока об этом не знает. Кому лучше всего в этот момент сообщить ему об этом?

Ответ – самому подчинённому, по двум причинам. Во-первых, он узнаёт об этом первый, а отчитываться о выполнении работы всегда проще тому, кто её выполнял. Во-вторых, у него на отчёт уйдёт меньше времени, чем у менеджера, а значит, стоимость его труда будет ниже.

Так, мы не даём задание прочесть первую главу книги, например. Мы даём задание отчитаться (боссу) о прочтении.

Есть здесь ещё кое-что важное. Модель обучения взрослых людей напоминает нам о том, что мы учимся в процессе. При любой возможности мы ищем удобные случаи понаблюдать, как наш подчинённый выполняет желаемые нами действия, чтобы обеспечить его обратной связью о наших наблюдениях, и это мы делаем регулярной, очень краткосрочной задачей.

Мы не можем не сказать об этом ещё раз. Всех курсов в мире, всех книг, всех наставников будет недостаточно, если действия не изменятся. Когда речь заходит о межличностном общении – в данном случае о привычке перебивать, – у сотрудников будет множество возможностей как для того, чтобы преуспеть, так и для того, чтобы спотыкаться каждый день и каждую неделю.

В таком случае возложение на него обязанностей по предоставлению промежуточных результатов, которые помогут менеджеру отследить изменения в действиях обучаемого, может выглядеть так:

• При разговоре со мной перебить меня два или менее раз в течение всех наших разговоров на этой неделе.

• Перебить меня один раз или ни разу в течение всех наших разговоров на этой неделе.

• Не перебивать меня в течение всех наших разговоров на этой неделе.

Первое задание мы можем дать с 1-й по 5-ю неделю, второе – с 6-й по 10-ю и так далее. Кроме того, эти задачи, поскольку мы включены в их выполнение как менеджеры, не требуют отчётов. Они сами по себе будут промежуточными результатами, потому что задание выполняется с тем, кому поступают отчёты (с руководителем).

Шаг 4: Подчинённый действует и отчитывается по плану

Четвёртый шаг посвящён оставшимся действиям. Как только мы совместно поработали над целью и результатами, мы начинаем совместную работу над краткосрочными задачами, а затем подчинённый приступает к работе.

Процесс идёт следующим образом: каждый день или по крайней мере регулярно мы получаем новости в форме списка выполненных задач по электронной почте, а затем кратко обсуждаем прогресс сотрудника каждую неделю на наших Тет-а-Тетах. Если мы наставляем одного из наших подчинённых, то предполагаем, что он даст нам сводку о своём прогрессе за прошедшую неделю во время Тет-а-Тета. Как правило, с этим нужно подождать до конца встречи. Мы не говорим коллеге, что ему нужно будет выделить время для того, чтобы дать нам краткую информацию. Мы говорим, что спросим его об этом во время обсуждения нашей повестки дня или во время обсуждения «будущего».

Каждую неделю на каждом Тет-а-Тете мы будем разбирать завершённые задания, переназначать незавершённые и создавать новые промежуточные результаты, основываясь на прогрессе. Это может послужить поводом вернуться к списку ресурсов, полученных в результате мозгового штурма.

Что делать, если подчинённый выполнил не все задачи? Что делать, когда у подчинённого заканчиваются задания?

Когда им не удаётся завершить что-то на предыдущей неделе

Если сотрудник не смог сделать что-то на предыдущей неделе, мы даём ему негативный отзыв. Вот пример: