Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 38

Вполне вероятно, даже несмотря на то, что вы скажете своим подчинённым, что на протяжении следующих восьми недель будете давать только положительные отзывы, в первый раз, когда вы зададите сотруднику вопрос «Могу ли я дать тебе обратную связь?», ощутите волну паники и страха. Это должно сказать вам о том, как с ними обращались предыдущие менеджеры. Люди научились бояться любых обсуждений продуктивности, потому что они случаются редко и зачастую носят негативный характер.

Если вам интересно, какое количество обратной связи стоит давать, то поначалу оставляйте по одному отзыву одному подчинённому. Это означает, что нужно давать не по одному отзыву каждому человеку, а скорее один отзыв любому члену вашей команды. Начинайте постепенно.

Если у вас получается давать один отклик пять дней подряд, добавьте два и так далее. [На Эту Тему Есть Подкаст™ – Это Называется Измерение Обратной Связи.]

Что делать, если один из сотрудников совершает ошибку, стоящую отрицательного отзыва, до того, как вы начнёте давать негативную обратную связь? Делайте то, что делали до того, как узнали о модели. Если раньше вы игнорировали проблему, проигнорируйте её снова. Если вы ругались, значит, вполне вероятно, что вам может это сойти с рук (но мне бы этого не хотелось). Несмотря на то что вы обучились новому подходу и вам может не терпеться его попробовать, не используйте его до того, как придёт время для его внедрения. Если обычно вы приглашали коллег на разговор к себе в кабинет, так и сделайте.

По прошествии восьми недель добавьте негативные отзывы

Обратите внимание, что мы не должны «переключаться» с положительных отзывов на отрицательные. Мы просто начинаем искать возможности дать негативные отзывы так же, как положительные. Мы рекомендуем вам подождать, потому что нужно освоить эту модель до того, как начать давать негативную обратную связь. Вы ведь не хотите неловкостей или оплошностей, если есть вероятность, что они окажутся менее полезными или создадут больше стресса для подчинённых.

Будьте максимально позитивны

Будьте осторожны и не переусердствуйте с негативными откликами. Большинству менеджеров не удаётся осознать, что их работа заключается в «исправлении ошибок». Если вы полагаете, что должны неусыпно следить за «ошибками», то постепенно начнёт происходить следующее: вы начнёте замечать только ошибки и перестанете обращать внимание на положительные действия.

Хорошие менеджеры могут сказать, что они гораздо чаще дают положительные отзывы, чем негативные. Они ищут возможность обратить внимание на то, что идёт правильно. Если бы они этого не делали, то, возможно, и не замечали бы этого. И хотите вы того или нет, в организации, в которой работают люди, будет совершаться множество ошибок. Даже если вы думаете, что вам хорошо даётся обнаружение ошибок, огромное их количество всё равно будет совершаться, а вы этого не заметите.

Положительные отзывы гораздо более действенны, чем негативные. Не ждите всю свою карьеру, чтобы наконец осознать это.

Третья важнейшая функция эффективных менеджеров – требовать высшего уровня продуктивности: Просить Большего. Модель Наставничества Manager Tools позволит вам помочь подчинённым развить их навыки, потратив не больше 5–10 минут вашего времени в неделю на их старания стать лучше.

Большинство менеджеров, имеющих определённый опыт, попадали в ситуацию, в которой они понимали, что нужно кому-то помочь вырасти. Кто-то из их коллег или из HR наверняка говорил: «Тебе правда нужно стать наставником». Может быть, кто-то из их подчинённых вполне достойно выполнял свою работу, но нуждался в помощи, чтобы перейти на следующий уровень. Или сотрудник испытывал некие трудности, достаточные для того, чтобы поставить своё будущее под угрозу.

Но никто не знал, как помочь. Или на это требовались долгие недели разработки детального шестимесячного плана по развитию (который до этого никто не составлял). Поэтому они позволяли этой идее обрасти пылью на их столе и никогда так к ней и не возвращались.

Но есть лучший способ. И он должен быть, потому что, будучи менеджерами, мы обязаны получать от наших подчинённых максимум. Если сотрудник способен на большую/лучшую/высшую продуктивность, менеджер обязан приложить все усилия, чтобы это стало возможным.

Наставничество – то, что используется из «Менеджерской Троицы» реже всего. Для этого есть веские основания. Тет-а-Теты – наиболее сильный инструмент, и как только менеджеры начинают их проводить, то больше уже не хотят прекращать. Далее вводится обратная связь, но некоторые руководители испытывают с этим трудность, поэтому начинают спотыкаться. Многие начальники боятся заявлять о конфликте из-за страха, что это может вызвать увеличение текучести кадров (хотя на самом деле происходит наоборот). Если менеджеры не могут пройти стадию обратной связи, то навряд ли подберутся к наставничеству. Обратная связь занимает считаные секунды, а наставничество – многие месяцы и кажется более трудным.

Важно предупредить о значении слова «наставничество», в разных профессиональных сферах оно имеет два значения. В некоторых случаях это понятие подразумевает менеджера, указывающего на ошибки и предлагающего решения – очень эпизодично, очень ситуативно. Никакой системы, никакого плана. (И кстати, это всегда происходит в негативном ключе.)

Есть также большое количество организаций, где наставничество – ещё одно название «Плана по Улучшению Показателей», к которому приписывают ненадёжного сотрудника. Его обязывают следовать плану не для того, чтобы он преуспел, а скорее, чтобы позволить организации собрать объективные данные о неудачах и впоследствии на их основании прекратить с ним сотрудничество без юридических рисков.

Manager Tools определяет наставничество как систематические действия, направленные на улучшение продуктивности подчинённого в определённой сфере. Оно не является ни эпизодичным, ни по существу негативным. Наша Модель Наставничества даёт вам возможность контролировать процесс саморазвития одного из ваших сотрудников на протяжении нескольких месяцев.

Наша Модель наставничества включает в себя четыре простых шага:

Шаг 1: Коллаборация для Установки Цели.

Шаг 2: Коллаборация для Поиска Ресурсов.

Шаг 3: Коллаборация для Создания Плана.

Шаг 4: Подчинённый Действует и Отчитывается по Плану.

Рис. 10.1. Модель наставничества

Шаг 1: Коллаборация для установки цели

Первый шаг очень прост. Как только вы решили, что подчинённому придётся стать лучше – подробнее об этом ниже, – вы садитесь с ним совещаться и обозначаете цель.