Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 35

Если вы не можете взять паузу, то наверняка в вас сейчас слишком много энергии для обратной связи, которая должна способствовать эффективным действиям в будущем.

Может, отложить или перенести

Что делать, если вы не прошли тест из этих трёх вопросов?

Во-первых, если вы прошли тест из трёх вопросов, то вперёд, давайте обратную связь. Если вы не злитесь, если дело не в прошлом и не в наказании и если вы можете отпустить ситуацию, то смело оставляйте обратную связь.

Если вы не прошли тест из трёх вопросов, то что стоит делать? Либо отложить, либо перенести обратную связь. Отложить – значит немного повременить с отзывом. Может, вы сперва перестанете злиться. Может, осознаете, что в спешке вы становитесь невнимательным. И тогда вернётесь к откликам, двигаясь в сторону цели (как мы помним, это значит – способствовать эффективному поведению в будущем). Если вы понимаете, что не можете отпустить ситуацию, то ничего страшного, если после задержки в несколько часов или на следующий день у вас состоится 15-секундный разговор с сотрудником.

В том, чтобы откладывать, нет ничего плохого. Это только часть обратной связи, и несколько часов не повредят.

Предположим, вы взяли паузу и по прошествии нескольких часов поняли, что всё равно не находитесь в нужном расположении духа. Вы всё ещё злитесь или по какой-либо причине находитесь совсем не там, где должны быть. Ничего. Перенесите обратную связь. Не давайте отрицательный отзыв о действии.

Это нормально. Помните, что в обратной связи главное – будущее, да? Например, вы не дадите отрицательный отзыв, а затем по какой-то причине действия, о которых вы хотели поговорить, перестанут происходить. Серьёзно, что тут не так? Просто присвойте себе в заслуги магические перемены! Бездействие сработало.

Но что если оно не сработает? Что, если действие повторится? В таком случае настанет время для ещё большего количества обратной связи. Просто сначала ответьте на вопросы из списка ещё раз.

Что делать, если один из моих подчинённых выразит несогласие или отказ от обратной связи?

Мы думаем, что многие новоиспечённые менеджеры лишаются дара речи, когда их подчинённый не соглашается или отказывается от обратной связи. Ответ – Предупредительный выстрел.

Концепция Предупредительного Выстрела при действиях с защитной реакцией человека, отвечающего на отзыв, основывается на военно-морской концепции выстрела по курсу вражеского корабля. Когда военное или пограничное судно хочет предупредить кого-то, оно совершает «выстрел по носовой части». Он отличается от предупредительного выстрела. Выстрел по носовой части – совсем другое.

Есть две вещи, отличающие такой выстрел. Во-первых, чтобы выстрелить по носу вражеского корабля, он должен быть в зоне досягаемости. Выстрел даёт это понять. Во-вторых, поскольку цель выбрана определённая – передняя часть миделя, за носовой частью, – когда по ней стреляешь, показываешь, что можешь произвести выстрел в любую точку. По сути, выстрел по носу говорит: «Ты в пределах досягаемости, и я могу ударить по тебе, если захочу».

Аналогия работает следующим образом: когда подчинённый начинает защищаться, вам с этим не нужно делать совсем ничего, потому что вы уже произвели выстрел. Они наверняка знают, что не правы, и знают, что вам известно о содеянном ими. Если так продолжится дальше, то, скорее всего, вы выстрелите ещё раз. Этим всё сказано.

И давайте вернёмся к цели обратной связи: способствовать эффективным действиям в будущем. Если ваш сотрудник начинает защищаться, то делает он это из-за того, что случилось, или из-за того, почему это случилось, или из-за того, что не произошло нечто нужное. Всё это суждения о прошлом.

Вы инициировали разговор, целью которого было поговорить о будущем. Ваш подчинённый хочет поспорить о прошлом. Почему вы должны отказываться от вашей задачи и возвращаться в прошлое, если мы все знаем, что нет способа победить защищающегося подчинённого в споре о произошедшем? Но даже если и есть, сможете ли вы вернуть его к изначальной цели и заставить его согласиться с тем, чего желаете в будущем? Конечно, нет. Итак, если застрявший в прошлом сотрудник не позволит вам добиться изначальной цели, не удостаивайте чести его просьбу присоединиться к нему. Для начала это должен быть ваш разговор. Если вы не сможете добиться своей цели, не делайте хуже, вступая в спор о том, что невозможно изменить.

Другими словами, мы рекомендуем вам сдаться, когда человек начинает спорить или защищаться. Не втягивайте себя в дискуссию о том, кто что сказал, что имел в виду, что вы видели, что на самом деле она сделала, кто рассказал вам об этом, о том, насколько у неё другие приоритеты, о том, что у неё не хватает навыков, или о том, как она пробовала что-то новое. Не обсуждайте с подчинённым то, что случилось. Ни одна из этих тем для разговора не относится к будущему, на котором вы хотите сосредоточиться.

Как только вы дали обратную связь, а сотрудник дал отпор, остановитесь, улыбнитесь, извинитесь и уйдите. Свою позицию вы обозначили. Не позволяйте ему пытаться выиграть спор, просто оказав любезность и отпустив ситуацию.

Подобный разговор может звучать так:

Менеджер: Могу я дать вам обратную связь?

Подчинённый: Конечно, что случилось?

Менеджер: Когда вы опаздываете на планёрку, нам приходится менять её схему. Не могли бы вы в будущем над этим поработать?…

Подчинённый: Господи! Это всё, что вы видите – ошибки и опоздания? Вы видели, какие были пробки?! Я даже не мог отправить вам и-мейл! Оставьте меня в покое!

Менеджер (отходя назад, улыбаясь): Знаете, давайте забудем. Я сказал это не вовремя. Не беспокойтесь.

И снова помните, к чему всё это сводится: изменит ли подчинённая свои действия в будущем? Она наверняка так и поступит, если вы будете избегать споров, которые она попытается инициировать как преграду на пути к продуктивному разговору.

Что делать, если вы попытались дать негативный отзыв, но это, кажется, не сработало? Вы повторяли отклик много раз, но не замечаете, чтобы подчинённый изменил свои действия.

Многие менеджеры задают нам этот вопрос, потому что боятся, что спокойный тон и отсутствие ора, злости, наказания и всего подобного могут заставить подчинённого недооценивать серьёзный настрой менеджера. Они беспокоятся о том, что сотрудник может сказать «Да, я изменюсь», но на самом деле не станет ничего делать.

Это вполне оправданное беспокойство, но неподкреплённое фактами. Во-первых, большинство руководителей, высказавшихся об этом, ещё не опробовали нашу модель. Вот что говорят данные: по словам менеджеров, 91 % подчинённых, когда негативный отзыв предоставляется в нашем формате, меняют свои действия после первого разговора.