Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 37

В чём отличия?

Системная обратная связь отличается от стандартной, потому что действие, о котором мы оставляем отзыв, – неудача в выполнении обязательств (в отличие от изначального действия), которые подчинённый согласился на себя взять на шаге 4 стандартной модели, то есть когда сказал «да, я исправлюсь».

Возможно, ощущаться она может по-другому из-за наличия намёка на то, что «могут быть последствия». Стандартный отзыв даётся легко и профессионально, без демонстрации власти, злости или страха, в то время как системный отзыв происходит на более серьёзных тонах. Давать системный отзыв в непринуждённой манере – неприемлемо. Брать на себя обязанности, а затем не выполнять их – заметно более серьёзный момент, чем несоответствие качеству, даже когда это происходит постоянно.

Две опасности

Системная обратная связь обладает двумя опасностями, к которым необходимо относиться внимательно.

1. Мы Должны Хранить Верность Шагу 4 Модели Обратной Связи. Если мы не будем использовать стандартную модель обратной связи надлежащим образом, мы не сможем использовать системную модель. Нам необходимо, чтобы подчинённый взял на себя обязательства, подразумевающиеся в шаге 4 («Вы можете над этим поработать?»), чтобы суметь отреагировать на их неисполнение.

Возможно, самой сильной мотивацией для большинства менеджеров для использования шага 4, даже если это кажется странным («Серьёзно? Я не могу просто указать на их действие? Я должен просить перемен?»), является то, что без него нам было бы некуда двигаться дальше, если стандартная модель не сможет повлиять на смену поведения подчинённого.

2. Предполагаемые Санкции Следует Осуществить. Поскольку системный отзыв – последний шаг в обратной связи, возможно, некоторые менеджеры всплеснут руками от негодования отсутствия перемен в действиях подчинённого. Не думаю, что это будет эффективно, но такое негодование мне понятно.

Что происходит дальше? Мы начинаем думать о санкциях. Многие менеджеры говорили нам: «Обратная связь не работает, поэтому я сделаю что-нибудь действенное». Это, наверное, не лучший вариант, но вполне резонный после многих недель отсутствия улучшений.

Как бы то ни было, если мы обещаем санкции, то должны произвести их тогда и таким образом, как считаем нужным, если перемен в действиях не последовало. Если мы пообещаем подчинённому заморозить зарплату на следующий год, то лучше нам именно это и сделать. Если мы обещаем исключить его из списка кандидатов на повышение, то это стоит сделать. В противном случае сотрудник станет смотреть на весь процесс как на проволочки с нашей стороны, а это будет демотивировать.

Системная обратная связь – это исключительно эффективный способ завладеть вниманием подчинённого и смотивировать перемены, которым он до этого момента сопротивлялся. Это происходит без нарушений всей системы обратной связи, для которой главное – действия. Она также добавляет весомости подаче обратной связи из-за фокусировки на самых опасных слабостях: невыполнении обязанностей.

Обратную связь вы естественным образом начинаете давать после введения Тет-а-Тетов. Если по какой-то причине вы перешли сразу к разделу обратной связи и ещё не ввели Тет-а-еты, то вас может ждать очень ухабистая дорога. Мы рекомендуем не пропускать Тет-а-Теты, потому что мы не советуем то, во что не верим.

По прошествии 12 недель Тет-а-Тетов вы можете начать процесс предоставления коммуникации о продуктивности в соответствии с Моделью Обратной Связи Manager Tools.

Заявите о ваших намерениях во время еженедельной планёрки

Теперь, когда вы решили добавить к вашим Менеджерским Инструментам обратную связь и развили лучшие взаимоотношения с подчинёнными, вы должны объявить о намерении полностью и сразу изменить вашу команду. Обратная связь – это индивидуальное действие, но объявление об этом всей команде даст её участникам возможность понять, что ко всем будут относиться одинаково в равной степени. Мы не рекомендуем проводить снова и снова один и тот же брифинг – это неэффективно.

Отведите на брифинг 30 минут

Мы видели, как менеджеры пытались уложить совещание в 10 или 15 минут, и обычно этого времени не было достаточно. С подчинёнными, чувствительными к обсуждению продуктивности, лучше не торопиться.

Используйте наши материалы

На нашем сайте в свободном доступе есть документация для обратной связи, которая даст вам всё необходимое. Раздайте её своим подчинённым. С её помощью им будет легче воспринимать обратную связь, если они будут знать, что и почему происходит.

Расскажите о цели обратной связи

Поговорите с вашими сотрудниками о цели предоставления обратной связи, то есть о том, чтобы «способствовать эффективным действиям в будущем». К сожалению, на протяжении долгих лет у них было слишком много плохих начальников. Страх, который они будут чувствовать в отношении обратной связи, заставит их приписать его к вашим мотивам, на самом деле у вас отсутствующим. Поэтому нужно нейтрализовать этот страх и дать им ясно понять, почему вы используете для обратной связи такую модель.

Скажите, что когда даёте им отзыв, то концентрируетесь на будущем. Когда вам придётся дать им негативный отклик, уточните, что сделаете всё возможное, чтобы быть спокойным и никого не обвинять. Успокойте их и убедите в том, что знаете, что с совершённой в прошлом ошибкой мы сделать ничего не можем, поэтому нет смысла из-за неё расстраиваться.

Проведите их через все этапы модели обратной связи

Расскажите подчинённым о том, что и как вы собираетесь делать. Проговорите каждый шаг. Попрактикуйтесь с ними. Попросите их привести пример положительного отзыва и сделайте всё, что можете, чтобы показать им, как вы собираетесь использовать эту модель обратной связи.

Вот способ поделиться с коллегами мыслями о применении такой практики: «Я обязан помогать вам каждый день быть на пике способностей. Возможно, как и я, вы не всегда уверены в том, что вашу хорошую работу признают или что вы делаете именно то, что нужно. К тому же вы не всегда уверены в том, делаете ли вы всё абсолютно верно, или существует способ делать это лучше. Модель обратной связи – просто метод, позволяющий нам обсудить то, что выделаете, и какими будут результаты».

Скажите вашим подчинённым, что отрицательный отзыв не имеет цели наказать; он существует для того, чтобы выполнять работу качественней. Он посвящен будущему.

На протяжении восьми недель давайте только положительные отзывы

Не давайте никаких негативных откликов, пока учитесь применять нашу модель обратной связи. Если вы попытаетесь сказать что-то плохое, то рискнёте сделать это неправильно, потому что ещё не овладели моделью и техникой подачи. Вы можете задеть чувства коллег. Более того, таким образом вы «отравите колодцы», и даже если позже попытаетесь дать положительный отзыв, их отвращение к такой модели усложнит восприятие похвалы от вас.