Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 40

Большинству менеджеров трудно принять эту концепцию. Кажется, нам всем хочется серебряных пуль – быстрых и простых, однозарядных, элементарных решений. Перестаньте их искать (их нет!). Начните думать о том, что может сработать. И когда это произойдёт, порадуйтесь прогрессу на пути к цели. Если не произойдёт – считайте это уроком. (Возможно, только этой идеи достаточно, чтобы понять, почему мы добавили пару дополнительных месяцев к дедлайну СДК. Мы занимаемся не «предоставлением товара в срок». Мы помогаем человеку стать лучше.)

И как же нам искать ресурсы? Мы начинаем мозговой штурм с нашим подчинённым. Вы можете делать это, как мы с Венди, – по телефону. Мы придерживаемся рекомендаций, которые есть в нашем подкасте на эту тему [На Эту Тему Есть Подкаст™], и у нас уходит две-три минуты на то, чтобы составить список ресурсов, которые потенциально могут быть полезными для сотрудника, обучающегося новым навыкам или совершенствующего старые.

Предположим, вы помогали подчинённому улучшить его навыки управления совещаниями, как указано в примере выше. Список может состоять из следующего: Google, Toastmasters, Manager Tools, Amazon, Dale Carnegie, коллеги-менеджеры, топ-менеджеры, Правила регламента Роберта, подкасты, «Совещания – это просто», видеозаписи совещаний, тренинг по схеме проведения совещаний и так далее.

Идея мозгового штурма проста – важно количество, а не точность. Это, опять же, идёт вразрез с тем, чего хотят многие менеджеры – идеального решения, – которого, конечно же, не существует. Мы ищем не единственно правильное. Мы ищем множество возможных вариантов в надежде, что найдём одно или пять решений, которые благодаря совместным действиям приведут нас туда, куда мы хотим прийти. Глупо полагать, что мы точно знаем, как помочь кому-либо в развитии навыков, которыми сами не обязательно владеем в совершенстве.

Итак, за пару минут сессии мозгового штурма мы записываем всё, что думаем. Может быть, что-то завладеет нашим вниманием, а что-то – нет. Для мозгового штурма сойдёт всё. Будем ли мы использовать что-то из этих мыслей и идей – оставим для шага 3.

Таблица 10.1 – список, созданный нами за минуту для того, чтобы помочь человеку перестать перебивать:

ТАБЛИЦА. 10.1

Коучинг по отучению от привычки перебивать

Шаг 3: Коллаборация для создания плана

У нас есть цель, есть куча идей для её достижения; что теперь? Мы просто опишем первые несколько недель плановой деятельности – серию шагов, которые предпримет Дерек, чтобы начать учиться и менять свои действия к лучшему. Мы можем использовать либо один ресурс, либо от двух до трёх одновременно. Возможно, мы могли бы использовать один ресурс (например, посещение других совещаний в течение нескольких дней), пока не сможем использовать книгу, заказанную на Amazon: «Совещания – это просто».

Каждый шаг плана состоит из трёх частей: дедлайна, действия и отчёта о выполнении задачи, являющегося её неотъемлемой частью. Отчёт (см. список ниже) – это то, что документирует задачу.

Вот несколько примеров задач из другого плана, демонстрирующих каждую из трёх частей.

• К 15 июля пришлите мне электронной почтой чек на заказ c Amazon книги «Эффективный Руководитель».

• К 7 мая пришлите мне электронное письмо с кратким описанием того, о чём вы узнали из подкаста Manager Tools на Pre-Wire.

• К 19 марта пришлите мне электронное письмо с именами трёх потенциальных наставников.

Мы хотим позволить нашему подчинённому в значительной мере разобраться с ресурсами, задачи для которых мы создаём, потому что именно ему предстоит сделать всю работу. Не ждите, что сотрудник научится действовать с помощью того же способа, что и мы. Майк любит читать книги; я люблю работать с наставниками. Никто из нас не обладает абсолютной правотой; просто это разные подходы. Нужно уважать поведенческое разнообразие.

Теперь давайте вернёмся к примеру с Дереком. Скажем, ему действительно нравится посещать курсы. Это хорошо. Возможно, у нас есть на это бюджет. Однако мы рекомендуем начать с менее затратных вещей – таких, как книга, наставник, подкаст или блог. Нет ничего плохого в том, чтобы выбрать два ресурса: один – предпочтительный для Дерека и один – удобный для вас, потому что у вас есть мысли о том, что может быть эффективнее, а Дерек знает, что может быть полезнее для него самого.

Обратите внимание здесь на то, что удивляет множество менеджеров: мы распланируем только первые одну-две недели. Мы не собираемся планировать все шесть месяцев работы. Это займёт слишком много времени, мы не обладаем достаточным количеством знаний, да и всё 10 раз может поменяться. Мы никогда никого не обучим с таким количеством планов.

Прежде чем мы начнём добывать из ресурсов промежуточные результаты, я хочу, чтобы вы научились по-другому подходить к постановке задач и возложению обязанностей. (Этим мы занимаемся каждый год на всех наших ста с лишним конференциях Effective Manager Training.) Подумайте о себе и о вашей команде. Допустим, вы возложили на каждого из них обязанность прочесть особую, соответствующую их профессии книгу по развитию того или иного навыка и дали им на это один месяц. (Предположим, она небольшая, чтобы это не было в тягость.) Скажите им, что хотите, чтобы они её прочли, а затем в конце месяца соберитесь вместе и обсудите то, что они из неё почерпнули. Вы не будете снабжать их книгами, но возместите расходы на её покупку (можете охотно это сделать сразу же). Вы доверите им прочесть её и позволите делать это в удобном темпе, при условии, что они согласятся в конце месяца её обсудить.

Теперь ответьте на вопрос «да» или «нет»: успеет ли половина вашей команды прочесть книгу к концу месяца и будет ли готова её обсуждать?

На наших конференциях из 30 её участников пять, может быть, поднимут руки, ответив «да».

Если вы такие же, как большинство менеджеров, то понимаете, что если дали дополнительное задание и обозначили большие сроки, то скорее всего эта работа не будет выполнена. Вот что мы узнали о коучинге подчинённых. Даже когда им необходимо развиваться (из-за того, что они показывают плохие результаты), подавляющее большинство испытывает трудности с долгими сроками Многие менеджеры видят в этом способ довериться сотрудникам и не подвергать их микроменеджменту. Даже с наилучшими намерениями нет смысла так поступать, когда мы знаем, что это не принесёт нужного результата.

Но проблематичны не только 30-дневные задачи. Они – худшее, но это не единственная проблема. Мы также обнаружили, что, если давать задачи, на решение которых потребуется не меньше недели, и каждую неделю проверять ход их выполнения, неотложные ежедневные задачи обычно будут в предпочтении, что приведёт к тому, что коучинговые «проекты» будут на неделю отставать от плана.