Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 43

Если вы – менеджер, ключ к долгосрочному успеху – овладеть методикой делегирования.

Прежде чем мы начнём разбирать причины и основания для делегирования, важно обозначить, что является делегированием, а что – нет. Только то, что работа переходит от вас к подчинённому, не делает её делегированной. Это может быть простой постановкой задач.

Как же нам отличить постановку задач от делегирования? Вот пример того. Предположим, вы – менеджер в сфере разработки ПО. Вы руководите командой людей, пишущих код для промышленной компании. Одна из групп, которым вы оказываете поддержку, – это производственный участок. Вице-президент по вопросам производства часто просит вашу команду о поддержке того, чем он занимается.

Однажды он приходит к вам и говорит: «У нас есть новый автоматический станок, для которого нужно написать код. Можно ли это сделать к концу недели?» Когда вы соглашаетесь, то принимаете новую обязанность. Но она приходит к вам, как человеку, занимающему ведущую должность в команде по разработке ПО. Ваша роль лидера означает, что вы являетесь координатором для тех членов вашей команды, кто начнёт выполнять эту работу (обычно). Вы не делегируете задачу, когда она не является тем, за выполнение чего вы взялись бы сами, и просто распределяете задания по команде. Это пример постановки задач.

Делегирование, с другой стороны – это когда вы передаёте обязанность, являющуюся вашей обычной обязанностью – то, чем вы занимаетесь каждый день, – на постоянной или долгосрочной основе, одному из своих подчинённых.

Постановка задач отличается от делегирования. [На Эту Тему есть Подкаст™.]

Почему делегирование – это выход. Каскад делегирования

Я бы хотел рассказать вам о сценарии урегулирования объёма работ, которым часто делюсь с менеджерами, посещающими наши конференции Effective Manager Conference. Вы – менеджер. У вас пять подчинённых. Следующая диаграмма представляет ваш еженедельный объём работ (см. рис. 12.1). Рамка обозначает 50-часовую рабочую неделю. Она «содержит» в себе 50 часов работы. (Я знаю, что вы можете проводить за работой больше или меньше, но позвольте мне немного упростить.) Каждый шар в рамке представляет одну из ваших обязанностей – то, на что вы тратите время каждую неделю. Вы заметите, что в ней пять больших шаров и 15 маленьких – всего 20. И чтобы было понятнее, мы предположим, что у каждого в вашей организации по 20 шаров и каждый работает 50 часов в неделю. Конечно, это может быть не точно, но это резонный способ смоделировать организацию для обсуждения объема работ.

Рис. 12.1. Диаграмма трудовой деятельности: 20 шаров

Каждый из больших шаров в рамке представляет одну из ваших основных обязанностей. Очевидно, что на них вы тратите больше всего времени, поэтому они занимают больше места в вашей 50-часовой рабочей неделе. Далее, предположим, что вам нужно в пять раз больше времени на работу с самыми главными задачами, чем на какую-либо из ваших меньших обязанностей. (Не всегда происходит так, что каждый тратит больше времени на основные обязанности, но так должно быть.) Размер шаров в рамке означает и важность, и количество требуемого времени для работы над ними.

Вы также заметите, что рамка заполнена. Вполне понятно, что вы не сможете поместить туда ещё один шар. Ведь так и есть? Все мы всегда говорим тем, кого встречаем, насколько мы заняты, как у нас не хватает времени успеть больше и так далее.

Вы можете думать, что успели бы за неделю больше, если могли заполнить свободное пространство между шарами. Но это не представляется возможным. В большинстве случаев вам нужно время на обед, нужно ходить в туалет, нужно проводить разрядку для ума в течение дня, возможно, нужно один-два раза за день поговорить с членами вашей семьи, и иногда вы тратите 15 минут на Интернет, просматривая спортивные турнирные таблицы. Не существует способа быть на 100 % продуктивным. Пустые пространства между шарами представляют собой наши естественные проявления неэффективности. Нет ничего плохого в том, чтобы сделать их немного меньше, но они никуда от нас не уйдут.

Однако неожиданно всё становится ещё интереснее. Вы сидите за своим столом, работая над 20 шарами, и босс, вице-президент, просит вас взять на себя задачу, над которой сам работал. Причиной этому послужило то, что СЕО только что принял на себя обязательства по новому крупному клиенту и передал некоторые обязанности на уровень ниже, исполнительному директору (СОО), который то же самое сделал в отношении вашего руководителя, вице-президента. А она так же поступает в отношении вас.

Рис. 12.2. Диаграмма трудовой деятельности: 21 шар

Вы тут же понимаете, что на эту работу у вас уйдёт куча времени – это не просто какой-то, а крупный шар.

Внезапно оказалось, что теперь их у вас 21 и из них не пять, а шесть – большие (см. рис. 12.2). И рабочего времени на неделе на них не хватит. Ваша рамка, то есть профессиональная рутина, теперь лишилась равновесия. Вам придётся кое-что поменять.

Прежде чем вы начнёте подыскивать решения этой проблемы, возникают некоторые препятствия. Вы не можете тратить на работу больше часов. Размер рамки представляет собой абсолютный максимум работы, который может позволить ваш(а) супруг(а) или ваше тело. Вы могли бы тратить на работу больше времени, но лишь короткий его промежуток, но это не из тех задач, с которой вы могли бы разобраться за пару дней без сна. Это новая, перманентная часть вашей работы и обязанностей. Раньше этим занимался ваш босс, а значит, это важно.

Вы не можете подойти к работе с «бóльшим умом». Со временем мы все становимся умнее и все можем сделать больше, но такое решение не для этого случая. Вы не можете мгновенно стать достаточно умным для выполнения работы, требуемой новым шаром. И не можете вдруг/мгновенно начать выполнять свои обязанности ещё лучше (остальные шары).

И наконец, вы не можете сказать «нет». Вы говорили своему боссу, что хотите больше обязанностей. Отказаться от того, что просили, будет с вашей стороны не очень умно.

Решение, естественно – делегирование.

Если вы посмотрите на рис. 12.2, то увидите, что у вас есть три выхода:

1. Делегировать большой чёрный шар.

2. Делегировать один из больших серых шаров.

3. Делегировать один или больше маленьких серых шаров.