Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 44

Давайте рассмотрим каждый вариант по порядку.

Делегировать большой чёрный шар

Делегировать большой чёрный шар – это чрезвычайно плохая идея. Почему? Частично потому, что вы ещё не знаете, как это сделать. Если вы этого не знаете, то как сможете помочь подчинённому, которому будете его делегировать, узнать, как это делать? Откуда вы будете знать, что он всё будет делать верно? Вы будете все его вопросы направлять вашему боссу? Вам нужно понять, как выполнять работу (помните, что до этого вы никогда с подобным не сталкивались) до того, как её делегировать.

Никогда не делегируйте новую обязанность, только что выданную вам, кому-либо из подчинённых. Сперва научитесь её выполнять, освойте её, прежде чем думать о делегировании.

Делегировать один из больших серых шаров

На первый взгляд это кажется вполне резонным ответом. Если вам нужно что-то делегировать, то почему не отдать что-то одно – это ведь не составит много труда, не так ли? Тут есть только одна проблема. Давайте представим, что у ваших подчинённых есть такая же рамка, как у вас. Их время ограничено их супругами и телами. У них и так уже 20 проектов, за которые они отвечают.

Рис. 12.3. Делегировать один из маленьких шаров

Как это выглядит, когда вы делегируете один из своих маленьких шаров одному из ваших подчинённых? Посмотрите на рис. 12.3.

Просто на случай, если вы не поняли, скажем ещё раз. Вот как выглядит ситуация, когда вы делегируете один из ваших МАЛЕНЬКИХ шаров одному из сотрудников.

Один из ваших маленьких шаров для вашего подчинённого будет большим.

Он не знает, как выполнять задачу, а ожидания на него возложены большие. Ему будет непросто. Для выполнения потребуется больше времени. А раз это было тем, чем раньше занимались вы, то по определению это будет так же важно, как и те большие шары, над которыми они уже работают/которым уделяют время.

Почему вам не стоит делегировать подчинённому один из ваших больших шаров? Потому что он станет больше и раздавит его. Потому что шары становятся больше по мере движения вниз по иерархической структуре, и, стало быть, человек будет перегружен.

Если вы подумали о том, чтобы разделить большой шар на несколько подчинённых, это, как правило, тоже не лучшая идея. Мы пробовали. Если разделить шар было бы легко, он наверняка был бы уже разделён на более мелкие. Плюс вы бы потратили больше времени, чем ожидали, на координирование разделённой вами работы, так что не смогли бы сэкономить столько времени, сколько хотели или сколько вам требовалось.

Делегировать один или более маленьких шаров

Раз мы убрали все остальные варианты, это решение должно быть верным. Давайте снова взглянем на рис. 12.1. Предположим, что пять маленьких шаров по размеру равны одному большому. Получается, чтобы у вас было достаточно времени на выполнение работы по большому чёрному шару, только что выданному вам боссом, нужно делегировать пять своих маленьких шаров.

Лучшим решением будет делегировать каждый из пяти маленьких шаров разным подчинённым. И теперь вы – часть важного организационного поведения, помогающего хорошим организациям стать лучшими.

СЕО начинает заниматься новым клиентом и в результате делегирует одну из своих обязанностей директору по производственным вопросам. Директор по производственным вопросам делегирует одну из своих обязанностей вице-президенту. Она делегирует одну из своих обязанностей вам. Весь процесс прокатывается по организации. И называется Каскадом Делегирования.

В этот момент на многих наших конференциях нас перебивают и говорят, что здесь логическая ошибка. «Модель «ломается», когда добираешься до низшего уровня, потому что линейный сотрудник, отчитывающийся перед руководителем, не может никому ничего делегировать дальше. И его раздавит объём работы!»

Совсем нет. Линейный сотрудник прекращает выполнять определённую работу (а точнее, и чтобы соблюсти цифры, пять маленьких задач). Это мы называем «делегированием в пол».

«Подождите, – скажете вы. – Линейный сотрудник не может перестать выполнять какую-либо из своих задач». Ну, на самом деле может. В организации выбор происходит между СЕО, принимающим нового клиента, который принесёт миллионы, и надобностью делегировать какую-либо задачу, и подчинённым, который будет выполнять нечто тривиальное. Если мы собираемся защищать всё, что делает линейный сотрудник, нам придётся заставить компанию перестать брать новых клиентов, отказаться от новых доходов и новых возможностей на рынке. И всё из-за того, что «все заняты».

Разумеется, нет.

Да, этот пример немного упрощён. Но будьте уверены в том, что это то, чего СЕО будет ожидать от своей компании. И за принятием решения линейным сотрудником «делегировать в пол» стоит больше моментов. [Как вы уже могли подумать, На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Как делегировать – модель делегирования Manager Tools

Итак, теперь, когда мы знаем, что нужно делегировать, необходимо знать как. Сам процесс сначала будет относительно простым. Первый разговор займёт очень немного времени, и его можно будет провести во время Тет-а-Тета или в другое удобное время. Делегирование включает в себя пять шагов:

1. Заявить о том, что вам необходима помощь.

2. Объяснить, почему вы просите именно их.

3. Попросить особого согласия.

4. Описать задачу или проект детально.

5. Рассказать о сроках, качестве и стандартах отчётности.

1. Заявить о том, что вам необходима помощь

Это просто: «Сара, я бы хотел, чтобы ты мне помогла». Когда на наших конференциях мы спрашиваем менеджеров: «Если бы босс попросил вашей помощи, вы согласились бы помочь, не изъявляя при этом потребности вдаваться в детали?» – 90 % менеджеров говорят «да». Простая просьба о помощи почти гарантирует вам возможность делегирования задачи подчинённому.

Заметьте, что мы не говорим: «Брайан, могу я тебя попросить об услуге?» Это не личная просьба, а просьба по работе. Мы спрашиваем вежливо, но не делаем это чем-то личным.

Мы также не говорим: «Сара, мне нужна помощь». Слово «нужна» создаёт впечатление, что у них нет выбора. Но лучшие эпизоды делегирования позволяют подчинённому сказать «нет».

2. Объяснить, почему вы просите именно их

Вы говорите, например, «ты лучше всех пишешь». Не надо подлизываться к Саре; нужно просто попытаться помочь ей понять нашу логику, вследствие которой выбор пал на неё. Мы не просто так решили назначить её ответственной за выполнение этой задачи. Необходимо, чтобы Сара знала, что мы всё тщательно обдумали и поняли, что она идеально подходит для этой работы.