Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 42

Менеджер: «Дерек, могу я дать тебе обратную связь?»

Подчинённый: «Конечно».

Менеджер: «Когда ты не укладываешься в сроки по коучингу, то больше работы остаётся на потом. Ты не мог бы это изменить?»

Подчинённый: «Я обязательно буду стараться».

Менеджер: «Могу я дать тебе обратную связь?»

Подчинённый: «Да».

Менеджер: «Когда ты не встречаешься со своим наставником, я переживаю за твою мотивацию»

Подчинённый: «Вы правы, босс. Я вернусь в строй».

Менеджер: «Могу я дать тебе обратную связь?»

Подчинённый: «Разумеется».

Менеджер: «Когда ты не даёшь мне знать о том, что задание выполнено, я лишаюсь представления о том, как у тебя идут дела».

Подчинённый: «Я понял».

Менеджер: «Дерек, могу я дать тебе обратную связь?»

Подчинённый: «Разумеется».

Менеджер: «Когда ты перебиваешь кого-либо на планёрке два раза, это тормозит прогресс».

Подчинённый: «Спасибо вам, я буду работать над этим усерднее».

Кстати, почему бы не дать Дереку положительный отзыв о том, что он успел сделать? Подумайте, сможете ли вы придумать, что можно было бы сказать относительно полученных промежуточных результатов, указанных выше.

Когда у них заканчиваются задания

Очень краткосрочное планирование означает, что на следующей или ещё через неделю вы вновь вернётесь к составлению планов. Многие менеджеры удивляются, когда пять-десять очень краткосрочных задач, выданных ими на первую неделю, уже выполнены за это время или даже за один-два дня. (Да, некоторые действительно жалуются и хотят вернуться к распределению задач на месяц, что не сработает, и они об этом знают, но так будет проще управлять.)

Когда у подчинённого заканчиваются задания, мы просто обсуждаем это с ним на следующем Тете и либо расширяем ресурсы, уже используемые подчинённым (больше встреч с наставником, больше книг для прочтения, больше обязательных к посещению собраний, на которых будет считаться количество эпизодов проявления привычки перебивать, больше позитивных целей для отучения от этой привычки), либо возвращаемся к нашему списку ресурсов, чтобы понять, есть ли там ещё что-то, что мы сможем использовать, чтобы помочь сотруднику приблизиться к цели.

Когда оказывается, что какой-то ресурс неэффективен, мы перестаём его использовать. Это особенно важно помнить, когда мы с подчинённым различаемся в плане поведенческих тенденций. Если вы – перфекционист, а он – из тех энергичных людей, занимающихся продажами, не заставляйте его читать ещё пять книг. Дайте коллеге возможность обзавестись наставником или приятелем, с которым он сможет посетить, например, какой-либо семинар.

Это детально проиллюстрированная Модель Коучинга Manager Tools. В следующей главе мы поговорим о том, как начать её применять.

Вслед за 12 неделями Тет-а-Тетов и восемью неделями только положительных отзывов, после которых следуют восемь недель и положительных, и отрицательных отзывов, приходит время медленно начинать коучинг. Для этого выделяйте немного времени на еженедельных собраниях коллектива и объясняйте каждый из четырёх шагов Модели Коучинга Manager Tools. Если у вас найдётся время – приведите вашим подчинённым примеры целей по Срокам, Действиям, Качеству (СДК) и того, как выполнение эффективных задач являет собой промежуточные результаты с краткими сроками.

Допустим, по прошествии трёх недель вы представили и начали проводить Тет-а-теты. По прошествии 12 недель Тет-а-Тетов вы начали давать положительные отзывы, а затем подождали ещё восемь недель, прежде чем начать давать отрицательные.

Спустя восемь недель после этого начинайте коучинг для одного или двух лучших сотрудников. Теперь вы преодолели рубеж в 31 неделю процесса внедрения. Это примерно восемь месяцев.

Начинать коучинг для всех сразу – не очень хорошая идея. Даже если это и не занимает столько же времени, сколько Тет-а-Теты, коучинг многим менеджерам кажется более интенсивной задумкой. Будет лучше обучать лучшего сотрудника, потому что вы не станете думать, что его ситуацию «необходимо изменить к лучшему», как произошло бы с теми, кто находится в зоне риска.

После одной-двух сессий коучинга для пары ваших лучших сотрудников начните процесс в более широком масштабе – для всей команды.

Делегирование – одна из основных причин, по которым сооснователь Manager Tools Майк Озенн так хорошо проявил себя в качестве руководителя. Как разработчик ПО, он вовремя заметил, что его работа перешла от решения технических проблем к тому, чтобы делать других людей более эффективными в решении этих проблем. Его работа с технологиями изменилась и стала работой с людьми. По мере получения повышений в должности он понял, что его работа изменилась вновь – от воздействия на технические навыки других людей к воздействию на их коммуникабельность. И он обнаружил, что если будет нанимать и повышать в должности правильных людей, то сможет доверять им всё больше и больше обязанностей. И со временем он стал делегировать им всё больше задач, чтобы способствовать их росту.

Майк понял, что он один способен делать больше, потому что сам доверял людям больше. От своих руководителей он получил невероятную выгоду, потому что они позволяли ему делать больше.

Учиться делегировать – это часть процесса становления руководителем. Сегодня слишком многие менеджеры думают, что из-за того, что они умнее и эффективнее в работе, чем подчинённые, им следует больше работать самим. Это небезопасно, и я сто раз видел, как в итоге происходила катастрофа. Начинающий менеджер делает больше сам (и наверняка подолгу засиживается в офисе) и получает репутацию человека, умеющего выполнять свою работу. Наконец, он получает то, что называет «большим повышением», – должность руководителя. А спустя два года «увольняется, чтобы найти новые возможности».

Что произошло? Он не научился доверять коллегам и делегировать задачи как менеджер. Затем, когда он получил это «большое» повышение, объём его работы утроился. Более того, будучи руководителем, ему нужно было тратить примерно треть своего времени на совещания с другими руководителями, формировать коалиции, чтобы выполнять работу.

Итак, теперь его нагрузка возросла втрое, а время на то, чтобы с ней справиться, втрое сократилось. Он не создал доверенную команду менеджеров, которым мог бы делегировать задачи, либо не знал, как это сделать. Он начал тонуть в новой работе, которую так отчаянно хотел получить. Его просят уволиться, вместо того чтобы уволить, потому что увольнение руководителя будет выглядеть плохо.