Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 39

Обратите внимание, что первые три шага нашей модели начинаются со слова «коллаборация». Мы беседуем с коллегой, задаём цели, ищем ресурсы и создаём набор действий, который называем планом наставничества. Только в шаге 4, когда подчинённый начинает действовать в соответствии с планом, в то время как мы отслеживаем его действия, наши пути расходятся, и то немного.

Наставничество наиболее эффективно при совместной работе. Менеджеры знают, где есть возможности, но именно подчинённый будет учиться и расти, а его руководитель не сможет сделать для него больше, чем он сам, как человек, который всегда может быть прав в выборе темы или знать что-то особенное о ресурсах.

Как же нам задать цель? Легко. Мы описываем деятельность или результат, которого хотим добиться к необходимой дате. Вот несколько примеров:

• к 1 декабря вы получите статус сертифицированного инженера сетей (CNE);

• к 31 октября вы будете успешно проводить собрания коллектива;

• к 1 января вы будете подавать инвестиционный план без ошибок.

Manager Tools использует схему под названием СДК: срок, действие, качество. Мы начинаем со сроков, потому что они влияют на действия. Также, поскольку мы помним, что наставничество обладает большей силой, чем обратная связь, мы обычно не назначаем сроки, отдалённые больше чем на четыре месяца. Если кто-то сможет изменить свои действия менее чем за четыре месяца, то такому человеку, скорее всего, нужно больше обратной связи, он не нуждается в наставническом плане.

Действие – это то, с чем мы хотим, чтобы подчинённый справлялся лучше.

Качество – это то, как мы будем оценивать действия. Например, мы не можем просто сказать, что собираемся назначить подчинённого ведущим на совещании, если именно над этим мы и работаем. По такому критерию сотрудник проведёт совещание катастрофически плохо. Мы должны определить, что является мерилом успеха для действия, которое хотим изменить.

Мы рекомендуем вам записать цель применения наставничества на бланках для Тет-а-Тетов. Многие из нас делают это на задней части бланка за прошлую неделю, и туда следует вносить пометки, касающиеся только наставничества, чтобы они всегда были записаны отдельно.

Тем, кого мы обучаем модели наставничества Manager Tools, помогают примеры. Давайте возьмём тот, что удивляет многих менеджеров: наставничество подчинённого, у которого есть проблема с перебиванием людей. Это один из тех примеров, о котором большинство менеджеров думают: «Быть наставником такого человека – невозможно», потому что «нельзя обучать навыкам межличностного общения». Но раз общение – это всего лишь действия, то можно.

Нашего подчинённого зовут Дерек. Совместная работа над наставничеством может начаться так:

«Дерек, я беспокоюсь о том, что ты продолжаешь перебивать коллег. Я несколько раз говорил об этом и вижу, что ты не очень внимательно над этим поработал. Я чувствую, что есть проблема, которую мы можем и должны решить, и благодаря этому у тебя улучшатся взаимоотношения с остальными людьми из команды. Когда ты перебиваешь кого-то, то ухудшаешь мнение этого человека о тебе. Он полагает, что ты делаешь это из-за отсутствия уважения».

Затем: как нам применить цель СДК в соответствии с планом Дерека?

Что касается сроков, через четыре месяца наступит 1 января. Мы не будем назначать дедлайн на сезон праздников, и, честно говоря, нет ничего такого в том, что ему может понадобиться больше четырёх месяцев, поэтому дадим ему шесть. Гораздо лучше нам переоценить сроки, чтобы Дерек справился раньше, чем видеть, как он переживает из-за быстро уходящего времени. Итак, срок – 1 марта. А потому мы начинаем со слов «К 1 марта…».

Над каким действием мы работаем и как мы собираемся его оценивать? Это легко: сотрудник продолжает перебивать или прекращает. Нам нужно мероприятие или измеримый, короткий отрезок времени, в течение которого мы, по сути, будем демонстрировать поведение Дерека и сравнивать со стандартом.

Давайте попробуем так: «К 1 марта ты пройдёшь через все еженедельные производственные совещания, ни единого раза никого не перебив».

Обратите внимание, что мы говорим «попробуем». Нет единого общепринятого способа помочь кому-то развить какой-либо навык или способность. Слишком многие из нас, менеджеров, ошибочно полагают: «О, есть способ это сделать правильно, но раз я о нём не знаю и есть риск того, что я окажусь не прав, то лучше и не пытаться». Вместо того чтобы считать лучшее врагом хорошего, мы собираемся предпринять некоторые шаги в помощь Дереку. Если мы будем делать что-то неправильно, это не принесёт вреда, пока Дерек добивается успехов, которых не было, если бы мы не попытались.

Когда мы дальше размышляем по поводу этого сотрудника, то приходит в голову метод избавления от привычки перебивать – он может просто не говорить. Очевидно, это не лучшее решение, потому что ему придётся разговаривать, чтобы выполнять свою работу, а если в течение пробного периода Дерек будет молчать, это тоже не будет доказательством того, что он совладал со своей привычкой. Итак, нам нужно придумать мерило достижения нашей цели, чтобы справиться с потенциальной нечестной игрой.

В итоге мы получаем следующее: «К 1 марта ты пройдёшь через все еженедельные производственные совещания, ни разу никого не перебив и в то же время вкладывая в них свою лепту, – по крайней мере пять раз. Как тебе, Дерек? Как думаешь, мы сможем этого добиться, это резонно и достижимо?» Также не будет ничего плохого в том, чтобы в первый месяц нашей работы определить, что Дерек в среднем высказывается семь-девять раз в течение одного совещания, а затем изменить мерило Качества.

Шаг 2: Коллаборация для поиска ресурсов

Теперь у нас есть цель, но как нам её достичь? Если вы думаете, что одиноки в своем незнании, что делать дальше в этой ситуации, то вы ошибаетесь. Вам необязательно от начала и до конца знать, как сделать так, чтобы человек не перебивал. Вам всего лишь нужно понимать, как сделать так, чтобы он научился не перебивать.

К цели мы подбираемся благодаря совместному мозговому штурму на тему ресурсов, которые подчинённый мог бы использовать более эффективно в отношении нужного навыка. Часть наставнического плана состоит в том, чтобы понять, какие ресурсы доступны, и использовать их, даже не имея понятия о том, какие из них самые лучшие. Если было бы можно игнорировать такой подход, то каждый менеджер стал обучать лишь тому, что он или она знает и в чём уверен. Это означало бы, что для наставничества существуют исключительно ограниченные возможности, как в отношении руководителей, так и сотрудников, и внезапно организация была бы невероятно ограничена в росте и в том, какой бы она могла стать.

Было бы хорошо, если в наставнической деятельности Manager Tools была бы задача прочесть книгу, которая могла бы оказаться полезной, но на самом деле было доказано, что пользы она не принесёт. Можно сказать, что на прочтение книги время было «потрачено впустую», и в каком-то смысле вы были бы правы. Но чтобы избежать потенциально неправильных действий, большинство из нас не делает ничего.