Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 36

Прежде чем мы поговорим о том, что делать, нужно провести важную границу. Мы должны разделить неэффективные действия, приводящие к негативным отзывам, на две категории: различные действия и одинаковые действия. Если ваш подчинённый совершает ошибки в разных действиях, дайте ему отклик по соответствующим зонам действий. Несколько одинаковых ошибок в разных действиях – например, в сроках, качестве, объёме проделанной работы, взаимоотношениях с другими, коммуникации – это не проблема (из-за 91 %).

Но что, если действия одинаковы? Что, если кто-то постоянно опаздывает, даже после того, как вы дали негативный отзыв? Что, если у кого-то ещё два-три раза не получается соответствовать стандартам качества, после того как вы дали обратную связь сразу после первого инцидента?

Повторяющиеся действия, происходящие без изменений в сторону эффективности, – повод для Системной Обратной Связи. Давать её легко – она очень похожа на стандартную четырёхступенчатую модель обратной связи, но меняет фокус. Если вы уже знаете, как давать стандартную обратную связь, вам будет легко применять и системную. Но простота контрастирует с её силой. Действительно, хорошо поданную системную обратную связь исключительно трудно игнорировать, и она закладывает фундамент для будущих попыток, если подчинённый или подчинённая не меняет свои действия. Системная обратная связь связана с сочетанием продолжающихся ошибок и обозначенного сотрудником желания изменить свои действия. Она направлена на то, чтобы большая неудача сопоставлялась со взятыми на себя обязательствами. Неудача в выполнении обязанностей – это системная ошибка, которую среди своих работников не потерпит ни одна организация.

Лучше всего проиллюстрировать это примером. Предположим, у меня есть подчинённый, которому что-то не удаётся. Пусть у него будут проблемы, скажем, с качеством работы. Стандарт для подачи им заявлений о страховом случае – 98 %, и менее 5 % отказов ввиду ошибок или упущений. Мой сотрудник должен направлять материалы аудиторам, и если они не проходят проверку на качество, их возвращают на переделку. Затем мне приходится проверять их более тщательно, что, в свою очередь, требует заполнения чек-листа.

Моего подчинённого зовут Остин. Он хороший, умный – он мне нравится. Но хотя он успевает по срокам, часто страдает качество работы.

У Остина отличные взаимоотношения с коллегами по команде. Его все любят, у него есть диплом (необходимый для карьеры в той области, в которой он, по его словам, заинтересован), и мы согласны, что он обладает навыками, которые помогут ему, по крайней мере для начала, стать ответственным руководителем. Но не с его успехами. Повышения ему не видать. Он не выполняет свою работу. Он не справляется с одним из важнейших стандартов.

Итак, Остину не удаётся выполнить требования стандарта, и я даю ему отзыв.

Наверняка он прозвучит как-то так:

Менеджер: Остин, могу я с тобой кое-чем поделиться?

Подчинённый: Конечно, босс.

Менеджер: Когда ты не справляешься со стандартами качества, у тебя возникает следующая проблема – например, на этой неделе у тебя было 7 % возврата, а нужно не более 7 %. Из-за проблемы со стандартами и у тебя, и у меня будет больше работы?

Подчинённый: Простите – да, конечно.

Обратите внимание на то, что здесь происходит, в Модели Обратной Связи. Я указал на ошибку, рассказал ему о последствиях и попросил его изменить свои действия.

И он сказал, что сделает это. В шаге 4 мы просим подчинённого взять на себя обязанность изменить свои действия.

Однако, к сожалению, Остину всё так же не удаётся добиться надлежащего качества. И каждую неделю, когда он не справляется, я даю ему отзыв и прошу взять на себя обязанность исправиться. Он говорит «да». (Кроме того, я предлагаю ему помощь – нанять тренера, найти наставника, помочь лично, – но это всё не входит в мою обязанность давать обратную связь.)

Когда, неделю за неделей, мы разговариваем, я никоим образом не меняю тон. Мы не повышаем друг на друга голос и не говорим в таком тоне, который подразумевает, что «всё становится только хуже». Мы не намекаем на последствия. Будьте уверены, наши подчинённые знают, что продолжительная неудача в смене действий, о которой мы просили, – это проблема.

Я собираюсь давать ему обратную связь о еженедельных неудачах на протяжении шести недель, без каких-либо изменений. Я, наверное, даже предложу ему помощь, как и говорил выше. Но независимо от того, примет ли он помощь и воспользуется ли ею или нет, я всё равно обязан давать ему отклик. Я не собираюсь переставать говорить с ним о его неудаче, просто потому что он «работает над этим». Я рад, что он работает, и хочу, чтобы он продолжал. Но пока что ему это не удаётся, и я буду об этом говорить.

Не пугайтесь этих шести недель по двум причинам. Во-первых, применение Системной Обратной Связи происходит невероятно редко. За 26 лет использования этой Модели Обратной Связи я прибегал к ней только шесть раз. То есть раз в четыре года с, наверное, 100 подчинёнными в разный период времени.

Во-вторых, если вы будете подразумевать, что последствия потенциально наступят после двух или даже трёх случаев, то получите довольно сильный отпор. Сотрудники, которые чувствуют, что не могут совершить пару ошибок – даже в одном и том же деле, – очень быстро начинают включать защиту. Кстати, ожидание даёт им возможность и время, чтобы проработать проблему, и показывает, что мы доверяем им в отношении достижения необходимых целей в плане продуктивности.

Вернёмся к Остину. Прошло семь недель, и теперь я даю ему системный отзыв. Обратите внимание на смену акцентов.

Менеджер: «Остин, могу я дать тебе обратную связь?»

Подчинённый: «Конечно». (Он думает, что знает, о чём пойдёт речь. Он полагает, что речь пойдёт об обратной связи по качеству, но на самом деле всё будет не так.)

Менеджер: «Когда ты неделя за неделей говоришь мне, что исправишь свои показатели качества, но не делаешь этого, я начинаю волноваться уже не только о качестве твоей работы. Я переживаю, что ты сказал мне, что возьмёшь на себя некие обязанности, но ты не можешь их выполнять. На мой взгляд, это гораздо серьёзнее, чем не соответствовать стандартам. Твоя обязательность будет с тобой на протяжении всей карьеры. Что ты можешь изменить в отношении этой более серьёзной проблемы?»

Вот основополагающая разница. Стандартный отзыв направлен на мелкие действия. Системный отзыв – на моральный риск подчинённого, взявшего на себя обязанности, а затем не справившегося с ними. Мы можем терпеть подчинённых, совершающих ошибки. Мы не можем терпеть подчинённых, из раза в раз берущих на себя обязательства, которые они не могут выполнить.

Когда использовать?

Вы должны прибегать к системной обратной связи, когда уже шесть раз дали стандартный отзыв за период времени, говорящий о наличии тенденции, а подчинённый при этом не действовал в соответствии с возложенными обязательствами. Это финальный шаг. Вы прибегаете к системной обратной связи перед тем, как подумать о рассмотрении организационных санкций, таких, как введение плана по улучшению показателей.