Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 33

И ещё раз – всего четыре шага:

Шаг 1: Спросить.

Шаг 2: Констатировать Поведение.

Шаг 3: Констатировать Влияние Поведения.

Шаг 4: Поспособствовать Эффективным Действиям в Будущем.

Когда мне следует давать обратную связь?

В идеале – немедленно. Спортсмены предпринимают действие и получают немедленный отклик на него. Они могут подстраиваться в зависимости от обстановки. Когда мы утверждаем что-то в разговоре, наш собеседник быстро реагирует.

Представьте, что те же вещи происходят с задержкой. Что, если машина будет реагировать на поворот руля с тридцатисекундной задержкой? Что, если бы нам нужно было ждать 30 минут, пока нам не ответят на вопрос при разговоре? Что, если бы на работе нам нужно было бы ждать 30 дней, прежде чем получить реакцию на наши действия, которые не оказали желаемого эффекта? Когда по-настоящему начинаешь задумываться об этом, то понимаешь, что обычно мы воспринимаем обратную связь как должное, и это касается буквально каждого аспекта нашей жизни. Мы также ждём, что получим ответ достаточно быстро. Но по какой-то причине от руководителя мы его не получаем.

Менеджеры, когда это возможно, должны предоставлять обратную связь мгновенно, сразу после того, как они увидели, услышали или заметили определённое поведение. Если у вас есть шанс дать отзыв сразу после того, как кто-то из ваших подчинённых сделал что-то, что вы хотите поощрить (положительный отзыв) или изменить (отрицательный отзыв), и сделать это так, чтобы вас никто не подслушал, воспользуйтесь им. Если вы на Тет-а-Тете и сотрудник сказал что-то пренебрежительное о другом человеке в неприемлемой манере, дайте ему отрицательный отклик сразу же. Если вы на совещании и кто-то из вашей команды предложил отличную идею, наклонитесь к нему и тихо прошепчите, что одобряете это (важно, чтобы тем не менее, никто из окружающих не заметил вашего диалога). Если вы уходите с совещания, а ваш сотрудник только что решил какую-либо проблему, не привлекая к себе внимания, скажите ему об этом и дайте положительный отзыв по дороге к вашим кубиклам. Если вы получили записку от коллеги-менеджера с добрыми словами о вашей команде, подойдите к рабочему месту коллеги и тихо дайте положительный отзыв.

Смысл безотлагательности в том, чтобы не ждать. Чем раньше подчинённые получат обратную связь об их действиях, хороших или плохих, тем быстрее они смогут её проработать. Если все менеджеры смогут давать обратную связь мгновенно, эта схема начнёт работать лучше.

Но «срочность» не обязательна. Если вы не можете дать кому-то отзыв на собрании без того, чтобы вас не подслушали, то лучше сделать это через час или два, когда и у вас, и у сотрудника будет свободная минутка. Другой способ ответить на вопрос «когда?» – сказать «при первой возможности», но это не так легко, как «немедленно».

Даже если будет здорово уметь давать обратную связь сразу, в действительности «мгновенная» обратная связь крайне маловероятна. Слишком часто нас окружают другие люди; вы узнаёте о действии только по прошествии одного или двух дней; вы можете убеждать себя, что у вас нет времени, чтобы подойти и потратить 30 секунд на отзыв.

На самом деле умение давать обратную связь мгновенно настолько редкое, что мы в Manager Tools выяснили, что просьбы об обратной связи часто бывают отвлекающим манёвром. Мы обнаружили, что, когда менеджеры спрашивают разрешения дать мгновенный отзыв, это ловушка. Они на самом деле не спрашивают о том, когда могут дать отклик. Они хотят услышать – «Лучше сразу», чтобы потом объяснить причины, по которым на самом деле не могут сделать этого сию секунду ввиду приведённых нами причин.

Если честно, большинство менеджеров знает, что добиться мгновенной обратной связи действительно трудно. И поэтому они делают лучшее – мгновенную обратную связь – врагом хорошего, то есть обратной связи при первой возможности.

Безотлагательно – сильное слово. Оно означает «сразу же» или «сию секунду». Некоторые менеджеры считают, что если кто-то из команды сказал на совещании что-то похвальное, то обратная связь по окончании совещания НЕ будет эффективной, потому что уже не будет мгновенной. Они говорят: «Ну, мгновенно сделать это фактически невозможно, а ждать до конца совещания – это уж точно не мгновенно».

На самом деле мы не устаём удивляться тому, в какие дебри логики углубляются некоторые менеджеры, избегая приятного 10-секундного разговора с одним из сотрудников – разговора, о котором он просил и которого они сами так ждут от собственных боссов, о желании проведения которого говорит каждый подчинённый или подчинённая, даже если и не очень правильно выражаясь.

Если вы можете дать мгновенный отзыв – сделайте это, не упускайте возможность. Ваш коллега тоже её не упустит. Отдайте себе должное за то, что могли бы дождаться пары других подходящих для обратной связи моментов, но даёте мгновенный отзыв.

Просто помните, что действительно мгновенная обратная связь – не стандарт. Если вы не можете дать отклик сразу, это не означает, что вы его вообще не можете дать; это просто значит, что он не будет мгновенным.

Простой ответ – чем раньше, тем лучше

Давать мгновенную обратную связь – это великая, но почти недостижимая цель. Реальная задача для своевременности ваших отзывов – делать это как можно скорее. Когда вы узнаёте о положительном или отрицательном поступке сотрудника, договоритесь с собой о том, что поделитесь с ним своими мыслями на этот счёт в ближайшее время, когда у вас будет 30 свободных секунд. Обычно такие моменты наступают очень быстро: в случае с большинством менеджеров – в течение одного-двух дней.

Один-два дня – для большинства подчинённых и большинства менеджеров в большинстве случаев совершенно оправданный, приемлемый и эффективный срок предоставления обратной связи, будь она положительной или отрицательной. Если вы даёте отзыв спустя один час – это великолепно. Однако его ценность не снизится ощутимо в течение первых трёх-пяти дней в подавляющем большинстве случаев.

Если вы будете помнить, что «чем раньше, тем лучше» и что ценность за первые три-пять дней снизится несущественно, у вас будет гораздо больше времени и гораздо больше возможностей дать сотрудникам то, чего они, по их же словам, хотят – и то, чего они хотят на самом деле.

Если вы задаётесь вопросом, как определить длительность понятия «скоро», то она составит одну неделю. Другими словами – не давайте отзывов, которым больше недели. Почему? Потому что к тому моменту вы с меньшей вероятностью сможете точно вспомнить, что произошло, значит, что-то можете упустить, а точность очень важна при составлении обратной связи. Вам не стоит говорить нечто неразборчивое, вроде: «Я не могу вспомнить, что вы сказали, но, что бы это ни было, всё было хорошо и пошло нам на пользу». Это совсем не обратная связь. Задержка отклика больше, чем на неделю покажется подчинённому нерешительностью с вашей стороны или сомнениями насчёт него самого. Длительная задержка, по мнению опрошенных нами людей, отражается на качестве предоставляемой вами обратной связи.