Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 30

Модель Обратной Связи Manager Tools включает в себя четыре простых шага:

Шаг 1: Спросить.

Шаг 2: Констатировать Поведение.

Шаг 3: Констатировать Влияние Поведения.

Шаг 4: Поспособствовать Эффективным Действиям в Будущем.

Шаг 1: Спросить

Первый шаг Модели Обратной Связи Manager Tools прост: спросите своего подчинённого о том, можете ли вы дать ему обратную связь. Используйте термин «обратная связь» или какой-либо другой, но каждый раз вы должны сначала спросить человека, вне зависимости от того, какой отзыв собираетесь дать, положительный или отрицательный. Вопрос может звучать подобным образом:

• «Могу я дать вам обратную связь?»

• «Могу я высказать свои наблюдения?»

• «Могу я с вами кое-чем поделиться?»

• «Могу я с вами поговорить?»

Причина, по которой сначала нужно задавать этот вопрос, заключается в том, что единственный человек, который может совершить определённое действие, – это член команды, с которым вы разговариваете. Конечно, вы знаете, что не можете «заставить» его что-то сделать. Сотруднику придётся самому захотеть это сделать.

Нет смысла говорить с коллегой о его собственных будущих действиях, если он только зашёл в здание после сложного разговора с кем-либо, или вышел с трудного совещания, или ему нужно доделать отчёт к обозначенному сроку. Подчинённый должен суметь выслушать и услышать вас, чтобы вы смогли убедиться, что он по крайней мере способен понять, каких действий в будущем вы от него ждёте.

Спрашивая (и принимая ответ «нет», если он прозвучал), вы можете убедиться, что подчинённый вас слушает. Для большей ясности, прежде чем применять Модель Обратной Связи Manager Tools, мы рассказываем о ней. (Как это делать, мы объясним в следующей главе.) Сотрудники будут знать, что, когда мы говорим, что будем задавать им вопросы, они МОГУТ ответить «нет».

Важное правило менеджмента гласит, что никогда нельзя задавать подчинённым вопрос, если ты не сможешь принять их ответ. Если вы спросите разрешения дать им обратную связь, а вам ответят отказом, но вы всё равно просто продолжите говорить, то докажете, что вам плевать на их ответы. Поэтому они поймут, что им не нужно будет в дальнейшем отвечать вам честно. В дальнейшем они просто станут говорить вам то, что, по их мнению, вы захотите услышать.

Вместе с этим они также могут постоянно отвечать вам «нет», чтобы избежать обратной связи от вас. Это случается чрезвычайно редко, но тем не менее На Эту Тему Есть Подкаст™.

Мы обнаружили, что в более чем 3/4 ситуаций (по заявлениям самих менеджеров), в которых подчинённые отвечают на вопрос отказом, через несколько часов они начинают искать менеджера, чтобы узнать, о чём тот хотел сказать. Многие говорили мне, что их любопытство брало над ними верх. Разве есть более подходящий случай для предоставления обратной связи, чем момент, когда сотрудник сам приходит её просить?

Итак, вас, как и многих менеджеров, тревожит то, что нужно задавать вопросы. Вы думаете про себя: «Подождите, я же босс, так почему же я должен просить разрешения?» Есть несколько причин, по которым вы должны задавать вопросы первым, но по-настоящему важна только одна: спрашивать – значит повышать ценность вашей обратной связи, а также вероятность эффективных действий в будущем.

Всё это сводится к следующему: вы хотите просто быть боссом или чтобы команда была более эффективной? (Предположим, что нельзя выбрать оба варианта.)

Мы спрашиваем разрешения, не только когда собираемся дать негативный отзыв. Мы спрашиваем всегда. Если бы мы спрашивали только перед тем, как дать негативную обратную связь, наши подчинённые вскоре поняли бы, что это сигнал и что за ним последует. Поэтому мы задаём один и тот же вопрос каждый раз.

Прежде чем рассказать об оставшейся части Модели Обратной Связи Manager Tools, вы заметите, что модель существует со сценарием. Это не просто так. Многие годы менеджеры говорили нам: «Я не знаю, что сказать». Поэтому мы создали модель, которая поможет преодолеть эту преграду. В Manager Tools пытались упростить обратную связь, чтобы вдохновить менеджеров на более частые разговоры на эту тему. Мы советуем запомнить модель наизусть, чтобы единственное, о чём вам нужно было думать, – это действия подчинённых.

Если вы будете придерживаться сценария и, может быть, даже позволите возникнуть небольшой неловкости – на короткое время, – то дадите подчинённым то, чего, как вам известно, они хотят. Это цена большей эффективности.

В определённый момент вы настолько привыкните к этой модели и её особенностям, что сможете избежать точного повторения всех фраз, но всё равно сумеете донести до сотрудников то, что необходимо. В итоге они поймут систему и будут хорошо вас понимать.

Прибегать к такому методу легче, чем просто сидеть, осознавая, что вы должны что-то сказать, и думать: «Я не знаю, что сказать».

Шаг 2: Констатировать Поведение

В соответствии с шагом 2 мы говорим подчинённой о том, что у неё получилось хорошо, или что бы вы хотели, чтобы она изменила в своих действиях. Фраза начинается со слов: «Когда вы (действие)…».

Мы используем именно слово «поведение».

Что такое поведение? Поведение, согласно нашему определению, состоит из пяти аспектов.

• Ваши слова. Существует слышимая и измеримая разница между торговым представителем, который говорит «Могу я разместить заказ?», и тем, кто говорит «Я надеюсь, вы рассмотрите возможность разместить заказ». Оба хотят сделать как лучше (оба несомненно скажут, что хотели как лучше), но хотеть и сказать то, что они сказали, – это разные вещи и принесут в долгосрочной перспективе разные результаты. Подбор слов – это выбор, а разные слова дают разные результаты. Ваш выбор слов влияет на результат вашего дела. Более того, определённые слова, как известно, ведут к значительно лучшим результатам в определённых ситуациях. Если бы вы попросили подчинённого возглавить проект, а она сказала: «Это было бы здорово», вы наверняка расценили бы её слова как положительный ответ. Если бы она сказала: «О’кей», вы бы задумались о её вовлечённости. Оба ответа носят положительный характер, но слова разные и обозначают разные уровни энтузиазма. Вот более лёгкий пример – предположим, любовь всей вашей жизни вскользь сказала, когда вы стояли в очереди в бар кинотеатра, следующее: «Я бы хотела выйти за тебя. Хочешь попкорна?» Мы подозреваем, что это не то, что вы хотели услышать, и, более того, вы бы поспорили, что есть более эффективные слова и что они значительно сильнее повлияли бы на смысл сказанного. Даже если намерение одно и то же, слова играют роль, если есть вероятность, что они повлияют на итог.

• Как вы произносите эти слова. Тон и общий смысл слов, а также скорость и интонация, с которой вы их произносите, могут изменить смысл – намеренно или нет – очень сильно. Наш друг Майкл Свенсон использует фразу: «Я не говорил, что у вас есть проблемы во взаимоотношениях с людьми», чтобы наглядно это продемонстрировать. Если вы говорите: «Я не говорил, что у вас есть проблемы во взаимоотношениях с людьми», то получается, что об этом говорил кто-то другой, но у вас всё равно скорее всего есть проблемы. Если вы говорите: «Я не говорил, что у вас есть проблемы во взаимоотношениях с людьми», то получается, «я несомненно подразумевал, что вы должны сделать выводы». Если вы говорите: «Я не говорил, что у вас есть проблемы во взаимоотношениях с людьми», то получается, «я имел в виду, что у вас несомненно есть другого рода проблема».