Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 29

Но такой подход тоже не сработал. Подчинённый, которому неявно было адресовано это послание, не исправился, а одного из лучших сотрудников, который всегда приходил вовремя, это, кажется, немного разозлило, и, возможно, у него есть на то причины, поскольку он никогда не опаздывает.

Все эти ошибки – нормальное явление, происходящее во всех организациях по всему миру. Вы не один.

Прежде чем мы окунёмся в объяснения деталей Модели Обратной Связи Manager Tools, давайте сперва изменим представление о цели обратной связи. Если известна цель – вам будет легче скорректировать курс, когда собьётесь с него.

Посмотрите на простую схему (см. рисунок 7.1).

Рис. 7.1. Основы Обратной Связи

Предположим, вы находитесь на отметке «Сейчас». В данный момент – середина рабочего дня. Время движется слева направо. То, что произошло этим утром, представлено на изображении слева, а будущее – послеобеденное время и далее – находится справа.

Этим утром одна из ваших подчинённых совершила какое-то действие, хорошее или плохое. Плюс в кружке обозначает положительное действие, а минус в кружке – совершённую ею ошибку.

Сейчас середина дня, и вам становится известно о её ошибке: вы прочли отчёт, получили от неё мейл, посмотрели, как она проводит презентацию, или об этом рассказал другой коллега. Теперь вы должны решить, что делать. Разумеется, классический ответ – не делать ничего.

Подчинённая наверняка в курсе, что облажалась; она сама всё исправит. Если событие носило положительный характер, не требуется ничего говорить, поскольку она просто выполняла свою работу. Вы же не можете всё время хвалить людей за выполненную ими работу, а то они начнут к этому привыкать.

Как бы то ни было, но вы же сами хотите большей включённости со стороны вашего босса касательно вашей работы, поэтому клянётесь, что здесь и сейчас скажете что-нибудь. Отлично. Вы думаете про себя: «Хорошо, что мне сказать ей о том, что она сделала?» И вот тут вы начинаете ошибаться.

Когда среднестатистический менеджер даёт обратную связь, он фокусируется на том, что произошло. Он думает о том, что произошло в прошлом, и спрашивает себя, как поговорить с подчинённым – о том, что уже случилось и с чем уже ничего нельзя сделать.

Вам должно быть очевидно, почему разговор о том, что произошло в прошлом, – проблема. Вам также должно быть понятно, почему сотрудники начинают защищаться, когда менеджеры говорят им об ошибках. Они начинают защищаться, потому что руководители говорят об уже совершённых ошибках, которые поздно исправлять. Поэтому люди чувствуют себя как в западне.

Вы когда-нибудь замечали, что подчинённые часто отвечают на ваши комментарии, перечисляя причины, по которым совершили ошибку? Вы наверняка можете сами проработать их, задав себе два вопроса:

1. Ошибался ли я в прошлом месяце? Если вы такой же, как все, то признаетесь себе: «Да, я ошибался, я говорю честно».

2. Хотел ли я совершить эти ошибки? Поставил ли цель всё намеренно испортить? Если вы такой же, как все, то наверняка сразу же отрежете: «Нет, разумеется нет!»

Что ж, помните, что наши коллеги – такие же люди, как и мы. Они совершают ошибки, но не хотят нарочно всё испортить. У них есть причины, по которым они делают это! Так что, разумеется, при обсуждении люди будут объяснять, почему они так поступили. Ошибка может быть очень неприятной, но, по крайней мере, таковыми не были причины.

Существует множество факторов, которые провоцируют сотрудников защищаться и оправдываться. Вероятно, главный из них – отсутствие доверия к вам как к боссу. О решении этой проблемы мы уже говорили: частные, качественные обсуждения при помощи Тет-а-Тетов Manager Tools.

Недостаток частых разговоров о продуктивности также мотивирует подчиненных защищаться. Если такие встречи происходят редко, то каждая из них приобретает повышенную значимость. Если вы не станете часто указывать на ошибки, люди будут предполагать, что ваш разговор с ними означает, что они, возможно, попали в «неприятности». В таком случае их защитное поведение не должно быть для вас сюрпризом.

Кроме того, давайте признаем: власть нашего положения усиливает их защитную реакцию. Мы контролируем их пристрастие к еде, одежде и крыше над головой, помните? Бросьте вызов тому, кто в какой-то мере вас боится, и вы получите отпор.

Сократить эти проблемы до управляемого минимума можно, спросив себя: «Какова цель моего стремления к обсуждению продуктивности?» Ответ прост: цель обсуждения продуктивности (а потому и обратной связи) в том, чтобы поспособствовать эффективным действиям в будущем.

Поощряйте эффективные действия в будущем

Каждое из этих слов обладает особой важностью, но, наверное, отдельно можно выделить «будущее». Если вы общаетесь со своими подчинёнными с намерением указать на их ошибки (или даже успех), вы обрекаете разговор на обсуждение прошлого, которое невозможно изменить. Однако в тот момент, когда вы фокусируете разговор на будущем, вы даёте возможность друг другу обсудить то, что сможете сделать.

Взгляните на рисунок 7.1 ещё раз. Вы заметите, что в прошлом (этим утром) есть два круга: положительный и отрицательный. В будущем есть только один кружок – положительный. Понимаете почему? Положительный кружок находится там, потому что это всё, чего вы хотите в будущем: эффективных действий.

Вместо того чтобы думать «Что я могу сказать человеку о его ошибке?» или «Как похвалить её за отличное решение?», правильным будет сконцентрироваться на том, что вы хотите (будущее), а не на прошлом, потому что с ним ни она, ни вы ничего не сделать не можете.

Вне зависимости от того, был ли сотрудник этим утром эффективным или неэффективным, настоящая цель любого обсуждения продуктивности в любой ситуации всегда одна и та же: вы хотите больше эффективных действий в будущем. Если подчинённый совершил ошибку, вы захотите других действий. Если он что-то сделал хорошо, вы захотите ещё больше таких поступков.

Когда вы это поймёте, то осознаете, что вам не интересна ошибка сама по себе, когда речь заходит о продуктивности. Разумеется, вы захотите узнать, в чём она заключалась, но вы не сможете с ней ничего сделать, потому что она уже совершена. Единственный вопрос в том, сможете ли вы поспособствовать тому, чтобы человек не повторил её снова?

Сконцентрируйтесь на желаемом и не беспокойтесь о том, как именно вы сформулируете критику или похвалу.

Лучший способ способствовать эффективным действиям в будущем – это Модель Обратной Связи Manager Tools. Вполне возможно, она отличается от той, к которой вы привыкли, потому что ваш основной подход – разговор о том, что случилось, – не верен.