Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 28

Встаньте перед подчинёнными и ответьте на их вопросы. Не бойтесь говорить: «Я не знаю. С этим мы определимся по ходу дела. Мы никак не сможем устранить все заминки, если будем планировать ещё больше. Со временем всё станет лучше. Мы научимся».

Проводите Тет-а-Теты только на протяжении 12 недель

Это, возможно, самое важное в установке руководящих принципов. Вы не сможете эффективно применить всю «Менеджерскую Троицу» за один присест. Это слишком тяжело сделать сразу же. Ваши подчинённые не смогут быстро измениться. Им не понравится такое количество перемен. Если изменений слишком много, ничего не пойдет так, как надо.

На протяжении 12 недель не делайте никаких нововведений. Просто работайте над Тет-а-Тетами 12 недель. По прошествии этого времени вы будете знать ваших подчинённых лучше и поймете, какие именно шаги нужно предпринять в дальнейшем.

Не спешите с обратной связью!

Если вы начнёте давать обратную связь в соответствии с нашей моделью всего через несколько недель после начала проведения Тетов, то погонитесь за двумя зайцами. Мы испытали такой подход, и он неэффективен. Если вы не выделите достаточно времени на развитие доверия, сотрудники будут испытывать всё большие трудности в получении ваших отзывов.

Не торопитесь с негативной обратной связью

Если вы – хороший человек, то есть большая вероятность, что вашим подчинённым доводилось работать на ужасного менеджера. Этот руководитель наверняка совершал действия, нацеленные на то, чтобы скрыть свои истинные намерения. Сотрудники научились хитрить и стали ждать очередных сюрпризов. Не поступайте с ними так, не думайте, что в совершенстве овладели искусством проведения Тет-а-Тетов и теперь можете резко начать предоставлять негативную обратную связь. Вы не сумеете её предоставить должным образом и подорвёте доверие к себе, которое пытаетесь наладить с помощью этих встреч.

О том, зачем давать обратную связь – и как именно это делать, – мы поговорим в следующих двух главах.

Вторая основная менеджерская функция, ведущая к достижению результата и позволяющая сохранить команду, – разговор о продуктивности.

Если начистоту, вы наверняка пытались обсудить с подчинёнными их успехи, но это было трудно, не так ли? Особенно когда вам нужно было указывать на ошибки. Вы пытались поговорить с ними о том, что случилось, но, наверное, они начинали расстраиваться, или вы просто не могли подобрать нужные слова, и поэтому совещание проходило с ощущением неловкости. Это на пару недель охладило ваши взаимоотношения и негативно сказалось на продуктивности.

Не отчаивайтесь. Вы просто неправильно к этому подошли. Как и я. Как и многие менеджеры на протяжении большей части своей карьеры. По существу, давать обратную связь – не так уж и тяжело, как и принимать. (Намного легче давать и принимать обратную связь, когда доверительные отношения уже выстроены.) Однако, когда вы делаете это неверно, сотрудник действительно чувствует это. Но сделать всё правильно на самом деле совсем не трудно. Я ошибался на протяжении многих лет, и порой даже сейчас иногда делаю это. Большинство моих клиентов, коллег и друзей, являющихся эффективными менеджерами, – все они на протяжении многих лет поступали неправильно, до тех пор, пока не научились тому, как нужно вести себя. Да, обсуждение продуктивности подчинённых входит в ваши обязанности, и да, вряд ли вы делали это на очень высоком уровне, но вас можно простить за то, что вы делали это не слишком часто или не слишком хорошо. Почему? Потому что вас этому никогда не учили.

На самом деле я готов поспорить, что вы читаете эту книгу, потому что вас не учили быть менеджером, когда вы получили повышение. Вы, может быть, и хотели этим заниматься – чувствовали, опираясь на то, чего сами хотели от босса, в себе способность давать другим советы и поддержку. Но на деле ваш подход так и не сработал.

Это нормально. Если при наблюдении за работой других менеджеров у вас возникает ощущение, что они понимают, как надо поступать, то вполне возможно, вы ошибаетесь. Они так же не натренированы, как и вы. Если они кажутся уверенными в своих менеджерских навыках, то на самом деле это не так. Они, как и вы, надеются, что их недостаток навыков и знаний не обнаружат.

Среднестатистического менеджера не тренировали, не обучали, не наставляли – они никогда не занимались ничем, что хотя бы приблизительно напоминало бы развитие навыков, необходимых для того, чтобы стать успешным менеджером.

Такой недостаток умений быстрее всего проявляется в отсутствии у вас способности обсуждать продуктивность коллег. Вы ведь должны этим заниматься и не раз пытались, но вам это не очень удавалось, правда?

Я подозреваю, что в первое время в должности менеджера с вами происходило следующее. Вы замечали, что один из подчинённых что-то делает плохо или несколько хуже, чем надо. Вы решили что-то ему сказать. Немного над этим поразмыслили и выделили несколько ключевых моментов, которые собрались озвучить. Вы знали, что этого требует ваша должность, но не знали, что в точности делаете. Просто верили в то, что сотрудник наверняка догадывается о своей ошибке и ждёт, что вы ему об этом скажете. Кроме того, у вас с ним выстроены хорошие взаимоотношения, так что вы подумали, что встреча пройдёт гладко.

Поскольку вы слышали фразу «Хвали прилюдно, критикуй лично», то привели коллегу в свой кабинет. Поболтали с ним 30–60 секунд, полагая, что так и стоит поступить перед тем, как перейти к главной теме. Вам казалось, что в этом был смысл, ведь хотелось просто поговорить с ним.

В результате вы сказали то, что хотели (по большей части). Правда, не совсем так, как было задумано, потому что заранее обдумали только несколько ключевых моментов. Вы решили сказать немного больше, чтобы «смягчить удар». Казалось, что это вполне чёткий план, в голове всё было абсолютно понятным и ясным.

Но прошло всё плохо, не так ли? Подчинённая дала вам отпор, а может, даже перебила вас. Она объяснила, что и почему сделала (это прозвучало вполне резонно). Она явно рассердилась, выждала момент, когда вы закончите говорить, и спросила: «Это всё?» – а затем ушла.

Итак, может быть, в следующий раз вы решите дать обратную связь не напрямую. Один из сотрудников несколько раз опоздал на совещания, и казалось, что это его не слишком беспокоило, но вы захотели дать ему шанс отреагировать или объяснить причины. На самом деле вас даже не заботило, почему он так себя вёл. Просьба приходить вовремя не была очень сложной.

Теперь, когда он снова опоздал на совещание, вы подождали, пока оно закончится, а затем напоследок сказали всем: «Слушайте, ребята, мне нужно, чтобы вы приходили на совещания вовремя, хорошо? Это ведь не самая невыполнимая просьба». Вы не пытались лезть в бутылку и не показывали пальцем на конкретного человека; вы просто и чётко высказались об ожидаемых вами действиях.