Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 32

Вот простой пример. Вы с боссом сидите очень близко друг к другу. У одного из ваших подчинённых есть привычка сообщать плохие новости лично. Если вас нет на месте, он подумает, что, скорее всего, вы бы хотели поставить в известность и своего начальника, поскольку так все решится быстрее, а он всё равно рано или поздно обо всем узнает. (Не смейтесь, так и происходит на самом деле.) Разумеется, бывает и так, что босс узнаёт о чём-то первым, и когда начинает обсуждать это с вами, вы не понимаете, о чём речь. Подчинённый не подозревает, что возникнет именно такая ситуация и это испортит ваш день. С другой стороны, он и не обязан знать об этом, и у него есть законные основания для того, чтобы поделиться новостями с вашим руководителем.

В таком случае отрицательный отзыв может быть таким:

Менеджер: Можно я дам вам обратную связь?

Подчинённый: Конечно.

Менеджер: Когда вы из лучших побуждений сообщаете какие-то новости моему боссу, минуя меня, получается так, что на меня сваливается куча неприятностей из-за того, что я не узнал об этих проблемах прежде него. В дальнейшем вы можете постараться сначала ставить в курс дела меня?

Вот положительный пример: сотрудник вчера задержался допоздна, чтобы помочь освоиться одному новичку. Он показал ему, как обращаться с копировальной техникой, как составлять отчёт о произведённых расходах и так далее. Сегодня утром новый коллега подошёл к вам, чтобы передать благодарности подчинённому за то, что он задержался. Обратная связь тогда может звучать подобным образом:

Менеджер: Могу я дать вам обратную связь?

Подчинённый: Конечно, что случилось?

Менеджер: Вы вчера остались допоздна и показали новичку, как заполнять отчёты о расходах, – это был отличный поступок. А сегодня он зашёл ко мне, чтобы передать вам благодарности – это было очень важно для него. Спасибо.

В этот момент вы можете подумать: «Подождите, это не «обратная связь». Мой босс никогда не обсуждает со мной подобные мелочи. Если он говорит о моей продуктивности в негативном ключе, это важно, к тому же я привык к определённой схеме и быстро могу понять, что мне грозят неприятности. А сейчас все совсем иначе».

Отчасти вы правы. Несмотря на то что предмет нашего разговора – обратная связь, ваш опыт больше «подогнан» под наказание. Вы делали то же, что и большинство менеджеров, обосновывая некоторые негативные отзывы: ждали, ждали и ждали, пока наконец «не приходилось» «говорить» о «проблеме». И обычно это случается в конце дня, когда вы оба заканчиваете разговор и чувствуете себя после него ужасно.

Но эффективная обратная связь не предполагает ожидания появления схемы, и со временем она не становится лучше. Разве вы бы не хотели узнать о проблеме раньше, а не позже? Разве вы бы не хотели, чтобы ваш босс поговорил с вами до того, как появится «схема», означающая, что у вас «будут неприятности»? Разве не лучше поговорить, пока проблема ещё не настолько значительна и вы ещё можете внести небольшие поправки, вместо того чтобы вырабатывать привычку, довольно трудно устранимую, поскольку никто вам раньше не сказал, что ваши действия неэффективны?

Мы рекомендуем фиксировать небольшие промахи, случающиеся каждый день. По этому поводу гораздо проще дать обратную связь, а все «мелкие» перемены «подтянутся» сами.

Если начать шаг 3 со слов «Вот что случится…», это поможет вам запомнить Схему Обратной Связи Manager Tools и сформулировать отзыв должным образом. Как только вы почувствуете уверенность, то сможете опустить эти три слова.

Несколько примеров ниже:

«Я могу обратить внимание на другие вещи, требующие моего внимания…»

«Вот что случится: клиент позвонит поблагодарить меня…»

«Я ценю это, вы облегчили работу команде».

«Наши доводы в пользу нового сотрудника теперь намного сильнее».

«Работа над проектом продолжается, а мы тем временем, смогли уклониться от «политической пули».

Вы заметили, что все эти высказывания имеют положительный характер?

Шаг 4: Способствуйте Эффективным Действиям в Будущем

На 4-м этапе мы либо просим о смене действий, либо благодарим за действия, повторению которых хотим поспособствовать в дальнейшем.

Благодаря одобрительным/положительным отзывам подчинённый поймёт, какие его шаги были эффективными и какое влияние оказывали. В этом заключается сила обратной связи нашей модели в противовес похожему на похвалу утверждению «хорошая работа». Теперь у вас есть метод, способствующий долгосрочным эффективным действиям.

Два примера шага 4, когда речь идёт о положительной обратной связи, – «Спасибо» и «Пожалуйста, продолжайте в том же духе».

Когда мы даём отрицательную обратную связь, то просим сотрудника действовать по-другому. Мы не заостряем его внимание на совершённой ошибке, потому что уже простили её. Помните, что главное для нас – будущее, а не прошлое.

Простейший способ попросить об этом коллегу – сказать: «Не могли бы вы это изменить?» Такой вопрос требует утвердительного ответа. Как только вы и ваши подчинённые привыкните к этой модели, вы также сможете спрашивать: «Что вы могли бы сделать по-другому?» Это более сложный вопрос, потому что для ответа требуется тут же придумать альтернативу.

Вот несколько примеров:

«Не могли бы вы это изменить?»

«Вы не могли бы сделать это по-другому?»

«Что вы могли бы делать иначе?»

«Как это можно улучшить?»

Ниже приведём примеры диалогов:

Менеджер: «Могу я дать вам обратную связь?»

Подчинённый: «Конечно».

Менеджер: «Когда вы опережаете график по Проекту Икс, я могу сосредоточиться на других вещах, требующих моего внимания. Спасибо».

* * *

Менеджер: «Могу я высказать свои наблюдения?»

Подчинённый: «Разумеется»

Менеджер: «После того как вы вежливо ответили клиенту после нелестного комментария с его стороны, он позвонил поблагодарить меня. Хорошая работа!»

* * *

Менеджер: «Могу я с вами кое-чем поделиться?»

Подчинённый: «Да».

Менеджер: «Вчера вы пообещали предоставить мне данные, но не уложились в срок, и мне пришлось принимать срочные меры, чтобы всё уладить. Вы не могли бы над этим поработать, пожалуйста?»

Если вы попрактикуетесь, то сможете предоставлять обратную связь за 5–10 секунд. Во время наших конференций Effective Manager мы даём отзывы пяти-шести людям подряд, а наши участники могут управиться только за 40–45 секунд. Это быстро, это просто, и подчинённые быстро проникаются к этому симпатией.