Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 18

Сосредоточение функции закупок в корпоративном центре имеет, как правило, две цели:

1) экономия на масштабе путем получения дополнительных скидок у поставщиков;

2) желание контролировать одну из основных статей расходов бизнес-единиц.

Недостатком централизации является то, что корпоративный центр находится дальше от заказчика (заказчиком в данном случае выступает производственная дирекция бизнес-единиц), чем отдел закупок самой бизнес-единицы. Соответственно, больше проблем возникает с коммуникациями и быстротой разрешения конфликтных ситуаций. Это может оказаться очень болезненным для производственной дирекции, которая будет не в состоянии выполнить производственный план по причине несвоевременной, некомплектной или некондиционной поставки.

Обе цели могут быть достигнуты другими, более дешевыми и простыми средствами.

Первая цель – экономия на масштабе – может быть реализована путем централизованных переговоров с поставщиками от лица всей группы без передачи самого процесса заключения договоров в корпоративный центр. Для этого достаточно договориться о единых условиях закупок для всех бизнес-единиц. Само заключение контрактов и контроль их исполнения будут осуществляться на местах.

Централизация закупок по причине ужесточения контроля не является решением проблемы, поскольку контрольные механизмы сами по себе не станут лучше, если просто передать функции закупок другим исполнителям. Там работают такие же люди и возникают те же самые риски недобросовестного поведения сотрудников, что и в бизнес-единицах. Построить эффективные контрольные механизмы (например, ценовой контроль, тендерная процедура и т. д.) можно в самой бизнес-единице без передачи закупок в корпоративный центр.

Также в некоторых случаях осуществление закупок через корпоративный центр преследует цель финансирования расходов на его содержание. Последняя задача, во-первых, не решает многих других налогово-правовых вопросов структурирования взаимоотношений корпоративного центра и бизнес-единиц и, во-вторых, может быть решена другими способами, без изменения схемы товарно-материальных потоков в группе, – например, централизованным привлечением финансирования, получением дивидендов, вознаграждением за услуги по управлению и т. д.

Если централизация закупок все же произошла, то необходимо четко распределить ответственность между корпоративным центром и бизнес-единицами. Распределение может происходить по номенклатурному принципу, когда за головной компанией закрепляется закрытый перечень товарно-материальных ценностей (как правило, наиболее дорогие и регулярно потребляемые позиции), или по принципу контрагента, когда корпоративный центр заключает договоры только с определенными поставщиками. Бизнес-единицы могут самостоятельно закупать все, что не вошло в сферу ответственности корпоративного центра.

В договорных условиях между корпоративным центром и бизнес-единицами следует установить ответственность первого за несвоевременную поставку.

Мысль о том, что показатели бизнес-единиц должны соответствовать их полномочиям, кажется достаточно простой. Но на практике это не всегда так. Наиболее распространенным показателем, за который отвечают бизнес-единицы и вознаграждаются их руководители, является чистая прибыль. Этот показатель легко рассчитывается и понятен всем. Однако в российских холдингах с высокой степенью централизации процессов показатель чистой прибыли редко соответствует полномочиям бизнес-единиц. В одной компании корпоративный центр полностью централизовал закупки и взаимодействие с ключевыми клиентами, а бизнес-единицы оценивались и вознаграждались по показателю чистой прибыли, хотя в действительности они могли повлиять лишь на небольшую ее часть.

Чтобы показатели бизнес-единиц соответствовали их полномочиям, необходимо «очистить» их от влияния корпоративного центра.

Первым шагом, который был предпринят многими корпоративными центрами, стало использование показателя EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации) вместо показателя чистой прибыли. Действительно, показатель EBITDA очищает финансовый результат бизнес-единиц от инвестиционных решений (амортизация), решений по финансированию (проценты) и налоговой политике, которые часто принимаются на корпоративном уровне. Однако показатель EBITDA также не всегда соответствует полномочиям корпоративного центра. Особенно явное расхождение этого показателя с полномочиями бизнес-единиц показательно для случаев, когда корпоративный центр:

• закупает или договаривается об условиях закупок основного сырья и материалов;

• взаимодействует с ключевыми клиентами;

• проводит агрессивную маркетинговую политику;

• централизованно управляет брендом;

• внедряет единую информационную систему и устанавливает стандарты технологического оснащения.

Во всех этих случаях показатель EBITDA не соответствует полномочиям бизнес-единиц и должен быть постатейно «очищен» от влияния корпоративного центра.

Для оценки деятельности бизнес-единиц следует рассчитать так называемую «контролируемую» прибыль или любой другой «контролируемый» показатель, который отражает реальные полномочия и ответственность бизнес-единицы.

По вопросу взаимосвязи стратегии и структуры большинство руководителей и исследователей сходятся в том, что стратегия определяет структуру. При этом структура выступает ограничителем стратегии, т. е. все, что заложено в стратегии, необязательно будет поддержано организационной структурой. На практике организационная структура является важным инструментом реализации стратегии. Если стратегия компании ошибочна, то никакая структура ей не поможет – какой бы эффективной она ни была. Если стратегия компании выбрана правильно, но структура не поддерживает ее реализацию, то такая стратегия, скорее всего, не будет реализована.

Управленческая структура необязательно должна совпадать с юридической, поскольку они служат разным целям. Задача управленческой структуры – обеспечить эффективность принятия управленческих решений через распределение полномочий и ответственности, информационные потоки, систему оценки и мотивации и т. д. Задача юридической структуры – обеспечить минимизацию налоговых и юридических рисков.

На практике иногда встречается ситуация, когда сотрудники работают в единой управленческой структуре, но числятся в разных юридических лицах. Например, в управленческой структуре сотрудники, занимающиеся продажами, относятся к коммерческой дирекции, руководитель которой подчиняется генеральному директору. Но юридически эти сотрудники числятся в торговом доме – отдельном юридическом лице. Другим примером могут быть сотрудники казначейства, которые находятся в составе финансовой дирекции в управленческой структуре, а юридически числятся в расчетном центре.