Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 15

• высокая степень доверия к бизнес-единицам;

• высокий уровень финансовой дисциплины бизнес-единиц;

• эффективная система внутренних контролей бизнес-единиц;

• несущественные отклонения фактических показателей от плана.

Это достаточно простой в администрировании и экономичный инструмент контроля, который не создает дополнительного напряжения между корпоративным центром и бизнес-единицами, так как любой руководитель бизнес-единицы понимает, что этот контрольный инструмент необходим каждому корпоративному центру.

К недостаткам этого подхода можно отнести тот факт, что корпоративный центр не может повлиять на исполнение бюджета в течение отчетного месяца, а бизнес-единицы всегда в состоянии обосновать отклонения и доказать, что перерасход бюджета был «жизненно необходим».

При оперативном бюджетном контроле корпоративный центр, в дополнение к утверждению бюджета и анализу отклонений плана от факта, контролирует также ежедневное исполнение бюджета. Делается это путем анализа движения денежных средств и остатков на расчетных счетах бизнес-единиц.

Обычно платежи в рамках бюджета автоматически авторизуются корпоративным центром. Платежи сверх бюджета, перераспределение платежей между статьями, изменения плательщика согласовываются с корпоративным центром. Контроль может быть более сложным: например, корпоративный центр может в течение месяца корректировать бюджетные лимиты по расходной части при недовыполнении доходной части бюджета бизнес-единиц. К примеру, если план поступлений составляет 100 д.е., а план платежей 80 д.е., но в течение месяца бизнес-единица смогла собрать только 70 д.е., то корпоративный центр может не дать потратить больше 56 д.е. (70 × 80/100), чтобы сохранить плановую норму рентабельности.

Плюсами такого подхода являются постоянный контроль движения денежных средств в рамках бюджета и оперативное управление денежными потоками в группе. К недостаткам относятся снижение автономии бизнес-единиц и демотивация руководителей (в некоторых случаях корпоративный центр может не дать потратить даже то, что заложено в бюджете), а также дополнительные издержки на ИТ и администрирование процесса.

«Система светофоров» представляет собой визуальный инструмент контроля бизнес-единиц по ключевым показателям. В качестве показателей могут использоваться выручка, маржинальная прибыль, оборачиваемость запасов, поступления денежных средств и др. «Цвета» светофоров зависят от результатов сравнения показателей. Сравниваться могут:

• Плановые показатели и фактические. Например, зеленый при перевыполнении плана поступлений на 20 %, желтый при перевыполнении плана до 20 % и красный, если фактический сбор денежных средств оказался меньше планового.

• Фактические показатели разных бизнес-единиц. Например, зеленый, если по показателю маржинальной прибыли бизнес-единица находится в первой десятке бизнес-единиц, желтый, если бизнес-единица находится между первой и последней десяткой, и красный, если бизнес-единица находится по этому показателю среди десяти худших компаний.

• Фактические значения по сравнению с прошлыми периодами. Например, зеленый, если показатель выручки вырос более чем на 10 % по сравнению с предыдущим годом, желтый, если выручка выросла менее чем на 10 %, и красный, если выручка упала.

«Система светофоров» особенно эффективна в горизонтально интегрированных холдингах с большим количеством (счет на десятки) бизнес-единиц, например, в розничных сетях, банках с обширной филиальной сетью, компаниях FMCG (производители товаров народного потребления) с торговыми представителями и т. д.

Система может быть внедрена при условии единой методики планирования и сбора фактических показателей по всем предприятиям группы, а также при наличии высокого уровня автоматизации системы управления.

Движение денежных средств в группе и остатки на расчетных счетах бизнес-единиц являются объектом пристального внимания многих корпоративных центров. Их роль может существенно варьироваться на практике – от централизованного выбора банков до cash pooling и фабрики платежей. Различные формы централизации управления денежными средствами описаны в вопросе V.7 «Степень централизации казначейства».

Стандартизация процессов, разработка политик и методики, как правило, преследуют две цели – во-первых, улучшить ту или иную область деятельности бизнес-единиц, а во-вторых, наложить определенные ограничения на свободу действий бизнес-единиц.

Стандарты, политики и методики разрабатываются каждым функциональным директором корпоративного центра по своему функциональному блоку и доводятся до сведения соответствующих исполнителей в бизнес-единицах. Например, ИТ-директор корпоративного центра диктует ИТ-директорам бизнес-единиц политику в области информационной безопасности и контролирует ее исполнение. Примерами стандартов, политик и методик могут являться:

• политика в области охраны окружающей среды;

• стандарт системы качества (ISO 9000);

• политика в области охраны труда;

• политика информационной безопасности;

• кадровая политика;

• стандарт обслуживания потребителей;

• политика в области PR;

• кодекс корпоративного поведения.

В любом холдинге ключевые решения подлежат обязательному согласованию с корпоративным центром. Некоторые из них (например, согласование крупных договоров, принятие решений о выплате дивидендов) относятся к компетенции органов корпоративного управления, согласно Закону об акционерных обществах. Корпоративный центр, будучи представителем акционеров и участвуя в советах директоров бизнес-единиц, пропускает эти решения через себя. В дополнение к этим законодательно закрепленным решениям есть ряд других, тоже достаточно распространенных. К ним относятся:

• согласование изменений организационной структуры;

• согласование кредитных линий в банках;

• утверждение бюджетов и инвестиционных проектов;

• согласование найма ключевых руководителей;

• утверждение годовых/квартальных бонусов;

• другие.

В дополнение к традиционным инструментам контроля корпоративный центр также может контролировать наиболее рисковые области деятельности бизнес-единиц. К таким областям относятся закупки, продажи, инвестиции – сферы, связанные с большими денежными потоками, где существует вероятность недобросовестного поведения сотрудников бизнес-единиц.