Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 12

Страница

Успешность отстаивания интересов – расширения штата, увеличения бюджета, проведения дополнительных стратегических программ и проектов, привлечения внешних подрядчиков и т. д. – отчасти объясняется тем, что функциональные руководители находятся в непосредственной территориальной близости от генерального директора. Руководители же бизнес-единиц чаще всего располагаются в регионах и лишены каждодневного общения с ним. Территориальная близость функциональных руководителей, как правило, делает их влиятельнее и позволяет пользоваться большим доверием по сравнению с директорами бизнес-единиц.

В дополнение к этому сотрудники корпоративного центра обычно ставят успех группы себе в заслугу и осознанно или неосознанно убеждают в этом генерального директора, а сам генеральный директор соотносит успехи группы с действиями своих непосредственных подчиненных из корпоративного центра.

Исправить эту ситуацию поможет комплексная оценка деятельности руководителей корпоративного центра и бизнес-единиц, а также корпоративные мероприятия с участием руководителей корпоративного центра и бизнес-единиц, направленные на улучшение их взаимодействия (общие тренинги, выездные стратегические сессии и т. д.).

Затраты на персонал являются основной статьей расходов корпоративных центров. Можно сказать, что численность персонала является основным источником («драйвером») затрат корпоративного центра. Ее рост неизбежно приводит к увеличению всех прочих статей расходов – аренды, транспорта, представительских и командировочных расходов и т. д. И наоборот, сокращение численности уменьшит не только расходы на персонал, но и другие затраты.

Во многих российских компаниях расходы корпоративного центра постоянно растут. Этому есть несколько объяснений.

Во-первых, в период экономического роста затраты корпоративного центра не воспринимаются как проблема. Результаты исследования КПМГ «Роль корпоративного центра в российских холдингах» показали, что только 6 % респондентов считают проблему необоснованно высоких затрат на содержание корпоративного центра наиболее актуальной (см. также вопрос IV.8 «Какие проблемы характерны для корпоративных центров российских компаний (результаты исследования)»). Если бы опрос проводился во время экономического кризиса, статистика ответов, вероятно, была бы иной.

Во-вторых, функциональные руководители корпоративного центра гораздо успешнее отстаивают свои интересы в расширении штата перед генеральным директором группы по сравнению с директорами бизнес-единиц (см. также вопрос IV.10 «Почему руководители функциональных блоков корпоративного центра лучше отстаивают свои интересы по сравнению с руководителями бизнес-единиц»). Нередко встречается ситуация, когда корпоративный центр выступает категорически против любого расширения штатного расписания бизнес-единиц, однако при этом рост самого корпоративного центра происходит очень активно.

Очевидно, что любой руководитель так или иначе заинтересован в увеличении штата сотрудников, которыми он руководит. Во многих компаниях количество подчиненных – это индикатор роли и значимости человека в компании. Функциональный руководитель всегда найдет аргументы и докажет, что набор сотрудников в его функциональный блок является «жизненно необходимым» решением для компании. Но будет ли это решение таковым с точки зрения бизнес-единиц и группы в целом – вопрос спорный.

В-третьих, в корпоративном центре существует асимметрия информации между подразделением – получателем услуги и подразделением-поставщиком. Услугой в данном случае может быть отчет, аналитический материал, исследование и т. д. Подразделение-получатель осведомлено о ценности услуги, знает, какие решения принимаются на основании этой услуги, но не имеет понятия, каковы затраты на ее оказание. Подразделение-поставщик, напротив, хорошо представляет себе объем затрат на предоставление услуги – сколько времени и какие сотрудники тратят на подготовку отчета, но не знает ценность этой услуги для подразделения-получателя. На практике это приводит к тому, что отчеты постоянно детализируются: в презентации включаются новые данные, находятся и анализируются новые исследования, у бизнес-единиц запрашивается все новая аналитика, готовятся новые отчеты и т. д. Растет количество сотрудников, занимающихся сбором, проверкой, обработкой и анализом этих отчетов. Все это происходит без экономической оценки выгод от таких улучшений.

Один руководитель крупной международной компании как-то сказал, что он сократит численность любого корпоративного центра на 90 %, при этом 30 % сотрудников будут отправлены в бизнес-единицы, 30 % – переведены в общий центр обслуживания и 30 % – уволены. Самое интересное, что он сделал это, сократив численность корпоративного центра с 1200 до 150 человек.

На практике сокращение персонала является, вероятно, одним из самых трудных решений, которое вынужден принимать генеральный директор, – в первую очередь с морально-этической точки зрения. Даже 20 %-ное сокращение является тяжелым испытанием для корпоративной культуры и сотрудников. Успешность этого мероприятия в значительной степени зависит от воли и решимости первого лица, его намерения довести численность персонала до целевого значения.

Согласно исследованию «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенному КПМГ в 2008 году, взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц чаще всего сопровождается трудностями в четком разграничении полномочий (см. рис. V.1). На это указывают 57 % респондентов.

Наличие четких и прозрачных «правил игры» является важнейшим атрибутом эффективного холдинга. Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности внутри группы, как правило, приводит к бессистемному вмешательству корпоративного центра в деятельность бизнес-единиц, дублированию функций и нечеткой персонификации ответственности за принимаемые решения.

Интересно, что трудности с четким разграничением полномочий не зависят от размеров холдинга. Логично было бы предположить, что крупные холдинги сталкиваются с этой проблемой чаще, чем средние компании, ввиду большего объема операций и масштабов деятельности. Однако в ходе анализа результатов исследования данная гипотеза не подтвердилась: сложности с разграничением полномочий одинаково актуальны как для крупных, так и для средних холдингов.

Не менее сложной для компаний является разработка эффективной системы ключевых показателей деятельности. На значимость этой проблемной области указали примерно 53 % компаний.

Страница