Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 16

В качестве контрольных механизмов со стороны корпоративного центра могут использоваться:

• ценовой контроль;

• системные договоры с поставщиками;

• тендерная процедура;

• проверка контрагентов (в т. ч. аффилированности);

• анализ изменений в структуре затрат (по прошлым периодам/по среднеотраслевым);

• анализ изменений в структуре контрагентов.

Помимо функциональных руководителей корпоративного центра к контрольным процедурам могут подключаться служба внутреннего аудита и служба безопасности.

Целью аудита финансовой отчетности, проводимого внешними аудиторами, является выражение мнения о достоверности финансовой отчетности. В арсенале аудиторов аналитические процедуры, выборочные проверки первичной документации, инвентаризация, сверки с контрагентами. За рамками аудита остаются:

• процессы, результаты которых непосредственно не отражаются на финансовой отчетности (например, эффективность работы тендерных комитетов);

• контроль обоснованности операций/решений с точки зрения потребностей бизнеса.

Например, аудитор не будет проверять рыночность цен приобретенного оборудования и то, было ли оно действительно необходимо бизнес-единице. Аудитор должен удостовериться, что приобретение оборудования правильно отражено в бухгалтерском учете.

Служба внутреннего аудита самой компании, как правило, не ограничивается проверкой только финансовой отчетности. В ее задачи входит также анализ всех процессов на предмет следования внутренним методикам и регламентам, а также проверка эффективности системы внутренних контролей.

Управление денежными средствами является одной из традиционных функций корпоративного центра. В ней можно выделить две составляющие – контрольную часть и элемент повышения стоимости (см. также вопрос IV.3 «Из каких функциональных блоков состоит корпоративный центр»).

Первая составляющая заключается в контроле за целевым использованием денежных средств бизнес-единицами посредством согласования бюджетов, платежей, крупных транзакций, целевых остатков на расчетных счетах и т. д.

Повышение стоимости выражается в экономии затрат за счет централизованных переговоров с банками и в использовании механизмов концентрации денежных потоков (cash pooling), а также в перераспределении денежных потоков в группе. Корпоративный центр может забрать свободные денежные средства у одних бизнес-единиц и направить их в другие, более перспективные проекты/активы как внутри, так и вовне группы. Необходимо отметить, что повышение стоимости происходит только при наличии в корпоративном центре экспертизы, позволяющей проверять достоверность и обоснованность инвестиционных проектов бизнес-единиц (см. также вопрос V.9 «Проблемы инвестиционного планирования и контроля»).

Роль казначейства в корпоративном центре и степень его вмешательства в деятельность бизнес-единиц может существенно варьироваться. Ниже перечислены функции казначейства в порядке увеличения степени централизации.

1. Централизованные переговоры с банками, выбор одного или нескольких системных банков.

2. Централизованное привлечение финансирования.

3. Разработка единых политик и стандартов (например, политика в области хеджирования валютных и процентных рисков, политика размещения свободных денежных средств и др.).

4. Управление внутригрупповыми займами.

5. Утверждение бюджетов движения денежных средств бизнес-единиц на месяц.

6. Ежедневное согласование платежей бизнес-единиц.

7. Концентрация денежных потоков (условный или реальный cash pooling).

8. Фабрика платежей – централизованное осуществление платежей и управление расчетными счетами всех бизнес-единиц.

В некоторых компаниях на казначейство также возлагается обязанность по контролю оборотного капитала – в первую очередь дебиторской и кредиторской задолженности.

Следует отметить, что пункты 1–5 встречаются в большинстве холдинговых компаний, даже в диверсифицированных группах, где предпосылки централизации традиционно ниже.

Механизмы концентрации денежных потоков в меньшей степени используются в России ввиду налоговых и юридических ограничений, препятствующих свободному перемещению денежных средств между счетами разных юридических лиц. Тем не менее существуют определенные юридические формы и механизмы, позволяющие реализовать cash pooling на практике.

Фабрика платежей представляет собой максимальную степень централизации, при которой бизнес-единицы делегируют право осуществления транзакций казначейству в корпоративном центре. Фабрика платежей обеспечивает полный контроль над операциями и остатками на расчетных счетах бизнес-единиц. За основу берется месячный бюджет движения денежных средств: платежи в рамках бюджета производятся автоматически, все, что оказывается сверх бюджета, подлежит дополнительному согласованию. В случае непредвиденной потребности в финансировании фабрика платежей позволяет корпоративному центру запретить даже те платежи, которые были согласованы в рамках месячного бюджета (см. также вопрос V.6 «Инструменты контроля бизнес-единиц»).

Процесс бюджетирования так или иначе есть в любом корпоративном центре, поскольку головная компания должна устанавливать планы для бизнес-единиц и контролировать их исполнение. Различия моделей бюджетирования заключаются в основном в уровне детализации бюджетов, периодичности их формирования и частоте контроля.

Процесс бюджетирования во многих группах стандартен: корпоративный центр устанавливает значения ключевых показателей деятельности, определяет сценарные условия и прогноз макроэкономических показателей. Затем бизнес-единицы разрабатывают свои бюджеты и защищают их на заседании бюджетного комитета в корпоративном центре.

Для процесса бюджетирования в холдинговых компаниях характерны несколько проблем.

• Бюджетный «монолог» вместо бюджетного «диалога».

Бюджетный процесс – это всегда конфликт между тем, кто ставит цели (корпоративный центр), и теми, кто их исполняет (бизнес-единицы). Первый хочет, чтобы цели были выше, а планы масштабнее; вторые желают обратного – более легких целей и планов. Часто этот конфликт не разрешается и выливается в форму, когда корпоративный центр просто устанавливает цели и ничего не хочет слышать про невозможность их достичь. Бизнес-единицы же занимают позицию «пишите сколько хотите, а сделаю что смогу».

Возможна и обратная ситуация, когда бизнес-единицы, получив целевые показатели, говорят, что не могут их достичь, и доказывают это корпоративному центру. Как правило, привести доказательства не составляет труда, поскольку корпоративный центр не обладает исчерпывающей информацией об экономике и внешнем окружении каждой бизнес-единицы (клиентская база, конкуренты и т. д.). Он соглашается с бизнес-единицами, и те, согласовав легко достижимые цели, демонстрируют небольшое перевыполнение плана (на 2–5 %) из месяца в месяц.