Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 19

Возможна и обратная ситуация, когда в рамках одного юридического лица существует несколько центров ответственности. Примером может служить территориально распределенный холдинг с региональными центрами, которые юридически оформлены как филиалы. При этом каждый филиал выступает полноценным центром прибыли, целиком отвечающим за свой финансовый результат.

Различия управленческой и юридической структур несколько усложняют процесс сбора фактической информации и формирования план-факта отчетности, поскольку бухгалтерский учет ведется по юридическим лицам, а планирование осуществляется по центрам ответственности управленческой структуры. Но эта ситуация разрешима при наличии взаимно-однозначного соответствия управленческой и юридической структур, а также методики учета и распределения затрат по центрам ответственности.

Организационная структура современных компаний – это сложное образование, в котором можно выделить 8 различных типов структурных подразделений, различающихся с точки зрения целей и задач.

Функциональное подразделение – наиболее простой и понятный тип подразделения, встречающийся практически в любой компании. Примером могут служить финансовая дирекция, департамент управления персоналом, отдел закупок, департамент продаж и т. д. Структурирование функциональных подразделений обусловлено задачей специализации и различными требованиями к навыкам и образованию. Так, финансовый директор не может руководить производством, коммерческий директор – возглавлять юридическую службу, а руководитель ИТ – управлять человеческими ресурсами. Необходимость специализации обуславливает «равноправие» функциональных блоков перед генеральным директором.

Корпоративный центр можно охарактеризовать как подразделение, наделенное полномочиями вмешательства в деятельность предприятий группы (бизнес-единиц) и выступающее от лица всей группы при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами (см. также вопрос I.1 «Что такое корпоративный центр»).

Бизнес-единица – это предприятие холдинга, в котором сосредоточены основные производственные активы. Чаще всего бизнес-единица выступает центром прибыли (см. также вопрос I.2 «Что такое бизнес-единица»).

Ключевые ресурсные единицы – это подразделения, которые являются держателем/производителем ограниченных ресурсов, критически важных с точки зрения реализации конкурентных преимуществ. Результат их деятельности используется всеми предприятиями группы, и ввиду ограниченности их возможностей возникает задача приоритизации заявок предприятий. Примерами могут служить центр исследований и разработок, ИТ-подразделение, занимающееся внедрением информационных систем на предприятиях группы, корпоративный университет и т. д.

Сквозные единицы представляют собой подразделения в области продаж, создаваемые с целью дополнительного акцента на рыночных сегментах, которым основные подразделения продаж могут не уделять достаточно внимания. Например, в дополнение к региональным руководителям на корпоративном уровне создаются подразделения, отвечающие за реализацию продуктов или работу с определенным типом клиентов (например, с крупными сетевыми компаниями или с компаниями нефтегазового сектора) (см. также вопрос VI.5 «Что такое сквозная единица и когда она возникает»).

Проектная единица – это подразделение, отвечающее за реализацию проекта. Организационно проектные единицы чаще всего оформляются в виде кросс-функциональных рабочих групп или проектного офиса.

Общий центр обслуживания представляет собой централизацию той или иной функции, которая оказалась целесообразной вследствие экономии на масштабе. Основная цель общих центров обслуживания – сокращение затрат. Например, объединение бухгалтерий всех предприятий группы в единый центр может сократить общую штатную численность бухгалтеров.

Коллегиальные органы управления создаются как контрольный механизм при принятии комплексных решений, требующих экспертизы в различных функциональных областях. Примеры: бюджетный комитет, тендерная комиссия, комитет по ценам. К коллегиальным органам также можно отнести органы корпоративного управления: совет директоров, комитеты при совете директоров, правление.

Типология структурных подразделений позволяет лучше понять сложности организационного структурирования (см. также вопрос VI.4 «Сложности построения организационной структуры»).

Сложность организационной структуры заключается в том, что один и тот же вид деятельности (функциональная область) может быть оформлен разными типами структурных подразделений.

Рассмотрим в качестве примера автотранспортное подразделение с несколькими сотнями единиц автотранспорта и водителями, которое занимается доставкой готовой продукции потребителям и обслуживает внутреннее перемещение продукции между складами. Варианты организационного оформления подразделения следующие.

• Функция в составе бизнес-единицы.

В этом случае подразделение может быть оформлено в виде транспортного цеха в составе производственной дирекции или как отдел в составе департамента логистики/коммерческой дирекции бизнес-единицы.

• Функция в составе корпоративного центра.

Функция может быть централизована в корпоративном центре, если она является наиболее проблемной областью, находится в стадии реструктуризации и/или требует повышенного внимания руководства группы.

• Общий центр обслуживания.

Если задача автотранспортного подразделения заключается в том, чтобы предоставлять услуги по ценам более низким по сравнению с внешними подрядчиками, то оно может быть оформлено как общий центр обслуживания. Между ним и остальными бизнес-единицами заключается договор на оказание автотранспортных услуг.

• Бизнес-единица.

Автотранспортное подразделение может являться самостоятельной бизнес-единицей, если выступает центром прибыли и имеет возможность оказывать услуги по транспортировке продукции сторонним заказчикам.

• Ключевая ресурсная единица.

Ключевой ресурсной единицей автотранспортное подразделение может выступать в том случае, если в его составе имеется уникальная транспортная техника, на которую «претендуют» все бизнес-единицы. Тогда возникает задача приоритизации и ранжирования заявок бизнес-единиц.