Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 20

Организационное оформление автотранспортного подразделения непосредственным образом влияет на систему показателей, которая будет использоваться для оценки деятельности и вознаграждения его руководителя и сотрудников.

Многообразие типов структурных подразделений и вариативность организационного оформления одной и той же деятельности приводят к возникновению новых (по сравнению с отдельно взятым предприятием) типов отношений внутри группы и новым конфликтам. В дополнение к конфликтам между корпоративным центром и бизнес-единицами возникают другие разногласия, наиболее сложными из которых являются следующие:

• между бизнес-единицами за общегрупповые ресурсы (финансирование, методологии и т. д.);

• между сквозной единицей и бизнес-единицей;

• между общим центром обслуживания и обслуживаемыми подразделениями;

• между ключевой ресурсной единицей и бизнес-единицей;

• между проектными менеджерами и функциональными руководителями/бизнес-единицей.

Разрешение этих конфликтов – первостепенная задача корпоративного центра, которая является не менее важной, чем разрешение конфликтов между самим корпоративным центром и бизнес-единицами.

Сквозные единицы представляют собой подразделения в области продаж, создаваемые с целью дополнительного фокуса на рыночных сегментах, которым основные подразделения продаж могут не уделять достаточного внимания.

Каждая компания, работающая с несколькими продуктами в нескольких регионах и разными клиентскими группами, сталкивается с дилеммой, какой сегмент сделать первичным – продуктовый, региональный или клиентский. Проще этот вопрос звучит так: кто является непосредственным начальником рядового сотрудника отдела продаж, который реализует продукт А в регионе Б для клиента С? Если его начальником является руководитель продаж региона Б, то региональный фокус становится первичным, а продуктовый и клиентский – вторичными.

Сквозные единицы отвечают за продажи рыночным сегментам, фокус на которых является вторичным. Примерами могут служить подразделения по работе с крупными клиентами, по продвижению новой продукции, по продвижению бренда и т. д.

Руководители сквозных единиц обладают меньшими полномочиями по сравнению с начальниками основных подразделений продаж. Между ними может возникнуть конфликт по вопросам ценообразования, продвижения, уровня сервиса и т. д. Например, менеджер сквозной единицы, структурированной по клиентам, может рассматривать сделку с данным клиентом в регионе как стратегическую и направленную на развитие долгосрочного сотрудничества. Как следствие, с его точки зрения, клиенту необходимо предоставить скидки и пойти на уступки по условиям платежа. Но сделка может не быть таковой в глазах руководителя продаж региона, план которого привязан к достижению показателей по региону в целом и для которого данный клиент является далеко не приоритетным. Наличие сквозных единиц приводит к возникновению матричной организационной структуры, которая предъявляет новые требования к системе управления (см. также вопросы VI.7 «Когда возникает матричная структура и можно ли без нее обойтись» и VI.8 «Почему матричная структура неэффективна на практике и как заставить ее работать»).

То, какой сегмент станет первичным, а какой будет оформлен в виде сквозной единицы, непосредственно повлияет на структуру продаж и реализацию стратегии сбыта. Если региональный фокус является первичным, то менеджер продаж будет реализовывать те продукты, которые востребованы в его регионе, а новым перспективным (но пока не раскрученным) продуктам с высокой маржинальной прибылью может не уделяться достаточно внимания. Если продуктовый фокус сделать первичным, то между продуктовыми менеджерами может возникнуть внутренняя конкуренция за клиентов. Ситуация, когда один клиент получает по несколько подарков на Новый год от разных продуктовых менеджеров, – хорошая иллюстрация такого подхода.

Классификация матричных структур позволяет лучше понять природу конфликтов, возникающих по причине двойного подчинения, и, значит, быстрее создать необходимый инструмент для их устранения.

Можно выделить четыре типа матричных структур:

• матрица «Корпоративные функции»;

• матрица «Проект-функция»;

• матрица «Продукт-функция»;

• матрица «Сквозные единицы».

Матрица «Корпоративные функции» (см. рис. VI.1) возникает на пересечении корпоративных функций с функциями бизнес-единиц. Наиболее распространенными примерами являются финансы, HR и ИТ. Финансовый директор бизнес-единицы, с одной стороны, подчиняется генеральному директору бизнес-единицы, а с другой – финансовому директору группы, который сидит в корпоративном центре. Также руководители отделов HR и ИТ бизнес-единиц имеют двух начальников – руководителя бизнес-единицы и соответствующего функционального руководителя группы.

Матрица «Проект-функция» (см. рис. VI.2) возникает на пересечении проектной деятельности и функциональной области. Вместо функциональной области может быть бизнес-единица или любой другой тип структурного подразделения (см. также вопрос VI.3 «Типы структурных подразделений в группе»). Важно то, что возникновение матрицы обусловлено проектной деятельностью. Член проектной команды находится в двойном подчинении – с одной стороны, менеджеру проекта, с другой стороны, своему функциональному руководителю. Примерами могут служить проекты по разработке и запуску новых продуктов, по интеграции новых активов, по внедрению информационной системы и т. д.

Матрица «Продукт-функция» (см. рис. VI.3) возникает, когда нужно обеспечить продуктовую специализацию и при этом сохранить экономичность, обуславливаемую функциональной структурой. Это характерно для компаний, производящих продукцию, отдельные виды которой (или каждый вид) требуют особого организационного внимания и специализации сотрудников, при этом функциональные подразделения – производство, закупки, логистика, инжиниринг – являются общими для всех продуктов. Двойное подчинение возникает у сотрудников функциональных подразделений, которые, с одной стороны, подотчетны своим функциональным руководителям, а с другой – руководителю продукта.