Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 21

Матрица встречается в следующих случаях.

• В позаказном производстве.

Причиной ее возникновения является необходимость сопровождения заказа на всех стадиях сбытового и производственного циклов, включающих разработку технико-коммерческого предложения, принятие заказа, разработку конструкторско-технологической документации, закупку материалов и выполнение заказа в производстве. В зависимости от сложности заказ может выполняться от нескольких недель до нескольких лет (некоторая продукция тяжелого машиностроения, судо-, авиастроение). Руководитель продукта является, по сути, менеджером, сопровождающим заказ.

• В производстве товаров народного потребления.

Причина возникновения матрицы «Продукт-функция» заключается в необходимости дополнительного организационного внимания стратегически значимым продуктам или новым продуктам, которые еще не в полной мере освоены производством и другими основными подразделениями. В случае стратегически значимого ассортимента задача руководителя продукта заключается в том, чтобы обеспечить дополнительное организационное внимание и контроль вопросам качества, сроков и себестоимости. В случае с новыми продуктами он отвечает за безболезненную их интеграцию в существующую производственную цепочку (чтобы производство, закупки и другие основные подразделения научились работать с новыми продуктами).

• В транснациональных компаниях.

Матрица возникает вследствие необходимости быть одновременно локальной компанией, адаптируя продукт под нужды локального клиента, и глобальной, реализуя экономию на масштабе в закупках и непрерывно совершенствуя экспертизу в производстве, инжиниринге, НИОКР и т. д.

Матрица «Сквозные единицы» (см. рис. VI.4) – наиболее сложная из четырех типов матричных структур – возникает в продажах в связи с наличием сквозных единиц (см. также вопрос VI.5 «Что такое сквозная единица и когда она возникает»). Она зависит от стратегии продаж компании. Стратегия должна отвечать на вопрос: кто является целевым клиентом компании – какие продукты он покупает, в каких регионах находится, к каким отраслям относится? Это позволит определить целевые рыночные сегменты, фокус на которых должен быть заложен при структурировании группы. Здесь же необходимо ответить на вопрос, какой рыночный сегмент (клиент, регион или продукт) является первичным, а какой вторичным. Иными словами, кто и в какой степени отвечает за выполнение плана продаж – руководитель клиентского (отраслевого) направления, руководитель региона или руководитель продуктового направления. Двойное подчинение возникает у сотрудников отдела продаж, которые одновременно подотчетны руководителю региона, продукта и/или клиентского направления.

Для большинства современных холдинговых структур наиболее эффективна матричная структура. Само наличие корпоративного центра приводит к возникновению матрицы «Корпоративные функции». Проектная деятельность и наличие комплексных проектов служат причиной образования матрицы «Проект-функция». Задача продуктовой специализации и более высокая значимость одних продуктов по сравнению с другими при одновременной экономии на масштабе в производстве, закупках, логистике и инжиниринге приводят к возникновению матрицы «Продукт-функция». Наконец, необходимость множественной фокусировки на рыночных сегментах обусловливает матрицу в продажах – матрицу «Сквозные единицы».

Матричная структура представляется необходимым элементом системы управления крупных холдинговых компаний вследствие роста масштабов деятельности и размера компании, а также в связи с необходимостью быть успешными одновременно в нескольких областях.

Матричная структура плохо работает в российских компаниях. Это происходит не по причине нежизнеспособности матрицы как организационной структуры, а в связи с тем, что ее запуск ограничивается только приказом генерального директора о внедрении новой структуры, т. е. ее двухмерным изображением на бумаге. Например, в дополнение к региональным руководителям появляется «квадратик» продуктового руководителя, который также подчиняется генеральному директору. Другие элементы системы управления (бюджетирование, учет, персонал, оценка деятельности, мотивация и др.) при этом остаются без изменений. Генеральный директор знакомит продуктового менеджера с региональными руководителями, говорит про «необходимость совместных усилий и слаженной работы», после чего продуктовый менеджер приступает к своим обязанностям. В итоге успех в значительной степени зависит от энергичности продуктового менеджера и толерантности к нему региональных руководителей.

Другой причиной неэффективности матричной структуры является недостаточное инвестирование времени и денег в подбор, обучение и развитие сотрудников. Существование матрицы предполагает высокие требования к персоналу – сотрудникам, находящимся под двойным подчинением, их непосредственным начальникам и руководителю, стоящему на вершине структуры и вынужденному иметь дело со всеми неразрешенными конфликтами. Тщательный отбор этих сотрудников, программы, обучающие работать в матричной структуре, инструкции и горячие линии по разрешению конфликтов – все это является важным инструментом повышения эффективности матричной структуры.

В дополнение к общим причинам каждый тип матрицы – «Корпоративные функции», «Проект-функция», «Продукт-функция» или «Сквозные единицы» – имеет свои причины неэффективности и требует определенных настроек системы управления.

Эта матрица чаще всего плохо работает по вине корпоративного центра. Его функциональные руководители не могут четко сформулировать требования к бизнес-единицам: какая должна быть отчетность, с какой периодичностью и в каких форматах ее следует предоставлять. Корпоративный центр отвлекает сотрудников бизнес-единиц разовыми запросами, а те, в свою очередь, информируют об этой проблеме генерального директора бизнес-единицы. Генеральный директор бизнес-единицы обсуждает ситуацию с функциональным руководителем корпоративного центра или сразу адресует проблему генеральному директору группы.

Заставить работать матрицу «Корпоративные функции» проще, чем два других типа матричной структуры. Это можно сделать, четко зафиксировав документооборот между корпоративным центром и бизнес-единицами и определив решения, требующие согласования корпоративного центра. Кроме этого необходимо предусмотреть роль корпоративного центра в оценке деятельности и вознаграждении сотрудников бизнес-единиц, с которыми выстраивается функциональное взаимодействие. Например, финансовый директор группы совместно с генеральным директором бизнес-единицы оценивает финансового директора бизнес-единицы и определяет размер его бонуса (см. также вопрос V.3 «Как дисциплинировать функциональных руководителей бизнес-единиц»).