Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 58

Страница

7. Продолжайте переговоры. Не накапливайте проблемы. Ищите ответы на вопросы и пути решения проблем по мере их возникновения. Определите проблему и постоянно думайте о том, как ее решить. Составьте расписание заседаний комиссии по решению вопросов так, чтобы они не накапливались и не разрастались. Проводите заседания регулярно, даже при отсутствии требующих решения вопросов, чтобы сохранить доверительные взаимоотношения.

8. Продолжайте обсуждение возможности сотрудничества. Информируйте новых сотрудников о методах ведения переговоров. Попробуйте привлекать разных людей к руководству переговорным процессом и участию в нем для расширения его поддержки. Предоставьте участникам переговоров возможность усовершенствования своих профессиональных навыков.

9. Отметьте свои достижения. Поздравьте себя и своих оппонентов с тем, чего вам удалось добиться совместными усилиями.

Самое трудное заключается не в самой проблеме, как таковой, а в том, как мы ее воспринимаем и пытаемся решить. Иногда то, что мы считаем проблемой, ею и становится. А если мы перестаем считать это проблемой, оно уже не может управлять нами и нашим вниманием. Таким образом, наши проблемы – это то, что приковывает наше внимание. Мы создаем себе проблемы в какой-то степени потому, что нас больше привлекают они сами и процесс их решения, чем само решение проблемы.

Часто мы не решаем проблемы, а чему-то учимся в процессе их решения. Мы считаем, что наши проблемы лежат за пределами нашего «я», в то время как за каждой внешней проблемой, с которой нам приходится сталкиваться, скрывается более опасная внутренняя проблема, которую мы не замечаем. Решение каждой внешней проблемы ведет к проблеме внутренней, которая ждет, пока мы обратим на нее внимание. Наши проблемы сигнализируют о необходимости изменений. А мы ошибочно принимаем их за внешнюю проблему.

Проблемы – необходимое условие для роста и изменений. Найдя решение той или иной проблемы, мы освобождаем место для другой, как сказал известный американский ученый Бакминстер Фуллер: «Как только мы решим свои проблемы, их место занимают более сложные».

Ваше умение преодолевать препятствия, вызывать доверие у окружающих и успешно справляться с возникающими проблемами зависит от вашей решительности, которая предполагает не только поступки, но и готовность рисковать. По словам классика немецкой литературы И.В. Гете, решительность незаменима:

Итак, мы ставим вас перед выбором: решительно бороться с проблемами или переложить ответственность на кого-нибудь другого. Если вы берете на себя ответственность за углубление взаимопонимания и улучшение отношений с оппонентами, за структурирование своей организации и трансформацию, то сумеете справиться с проблемами. К решению проблем вы подойдете не просто с намерением их решить, а стремясь решить их во что бы то ни стало.

Некоторые конфликты могут оказаться вам не под силу, несмотря на следование всем нашим рекомендациям. Вы можете не суметь творчески подойти к какой-то проблеме лишь потому, что слишком близко принимаете ее к сердцу. Или же спор, невероятно запутанный, окажется выше вашего понимания, либо оппонент окажется слишком неуступчивым или патологически упрямым, упорно продолжая противостояние.

Как поступить в таком случае? Может, самое время пересмотреть имеющиеся варианты решения проблемы и сосредоточиться на поиске путей выхода из тупика?

А может, стоит прибегнуть к помощи посредника или специалиста по разрешению конфликтов?

Прежде всего, если вы зашли в тупик или не можете найти решение проблемы, не считайте, что потерпели неудачу. Говорят, что Уинстон Черчилль в разгар второй мировой войны определил успех как «движение от неудачи к неудаче без утраты энтузиазма».

Подобное определение подходит и разрешению конфликтов. Мы начинаем решать проблему в безвыходной ситуации и какое-то время пребываем в тупике, а потом вдруг, будто сам собой, появляется проблеск – и приходит решение проблемы.

Успех и неудача – это отражение не только ваших поступков, но и того, как вы их воспринимаете и что думаете о себе. Ваши представления об успехе и неудаче могут быть неверными. Зачастую вы стремитесь повторить прежний успех, что не ведет вас к развитию или совершенствованию. Только пережитая неудача заставляет вас иначе взглянуть на свои действия, по-другому экспериментировать, рисковать и искать более творческий подход, что способствует вашему развитию и восприятию нового. Так что же такое успех, а что – неудача?

Если мы намерены извлечь уроки из своих конфликтов, то не все ли равно, как мы назовем результат разрешения спора – успехом или поражением? Гораздо важнее для нас – личностный рост и опыт. Усовершенствовали ли мы свои навыки? Открыли ли что-то новое для себя? Захотели ли достичь успеха? Готовы ли экспериментировать и рисковать, не опасаясь возможных неудач? Отвечая на эти вопросы, учтите следующий парадокс: неудача означает слишком усердное желание преуспеть, а успех – готовность к возможному поражению.

Размышляя над тем, как преодолеть сопротивление и выйти из тупика, помните, что причины противодействия часто обусловлены теми уроками, которые мы не смогли или не захотели воспринять. Разрешите себе рискнуть и проиграть – и вы преуспеете, независимо от результатов вашего спора.

Приведем в качестве примера историю Сэма. Он претендовал на должность руководителя отдела, считая себя достаточно компетентным для этого, так как в течение полугода был координатором успешного проекта. Однако его начальство предпочло ему кандидата с опытом аналогичной работы, отказав Сэму в грубой форме. Сэм был очень удивлен, уверенный, что получит это место. Он попытался убедить начальство в достаточности своей квалифицикации для этой работы, но его даже не стали слушать.

Сэм подал жалобу омбудсмену ^[5] и обратился за советом в отдел кадров. Он жаловался коллегам и ругал свою руководительницу, а та в ответ платила ему той же монетой. Выступая в этом конфликте посредниками, мы помогли руководительнице Сэма терпеливо выслушать его претензии, которые он высказал на собрании. Сэм почувствовал, что к его словам с уважением прислушиваются, а его руководительница извинилась перед ним за невнимательное отношение к нему. Сэм, в свою очередь, отказался от противостояния и извинился за свои нелестные высказывания о ней. Они договорились о включении Сэма в программу подготовки руководителей, которая даст ему необходимые знания. Его руководительнице было предложено проконсультироваться в отделе кадров по поводу того, как выслушивать подчиненных, и пройти соответствующие тренинги.

Страница