Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 60

• Выявите возможность компромисса или обмена услугами. Разрешению конфликтов может также способствовать выявление сопутствующих потребностей, которые могут быть удовлетворены, обменяны или согласованы с другой стороной. Нам пришлось быть посредниками в споре фотомодели и фотографа. Фотомодель отказывалась платить фотографу гонорар за безобразные снимки, а он утверждал, что та плохо выглядела на съемке и не следовала его рекомендациям, которые помогли бы ей лучше выглядеть на фотографиях. Девушка хотела получить качественные фотографии, а фотограф – гонорар. Они поторговались и достигли соглашения, по которому фотограф должен был сделать новые снимки, а модель – выполнить его рекомендации и оплатить работу, включая предыдущие снимки.

• Признайте право противной стороны на собственные чувства и взгляды, побудив ее сделать то же самое по отношению к вам. Общая причина тупиковых ситуаций – недостаточное осознание или признание взглядов другой стороны. Перехвалить кого-то искренне довольно трудно. Если ваш оппонент жалуется на то, что кто-то считает его неспособным с чем-то справиться, тотчас начинайте его хвалить за все хорошее и дайте искреннюю оценку его действиям. Если вы не можете ничего придумать, значит, плохо знаете своего оппонента. Однажды мы разрешали спор между менеджером и его подчиненной, которая объявила всем, что тот некомпетентен, поэтому недооценивает ее способности. Менеджер был недоволен тем, что она во всем ему перечила и «плохо относилась к нему». Мы попросили оппонентов описать три черты, которые им нравились друг в друге или вызывали у них уважение. В основе спора, как выяснилось, лежали глубинные чувства: менеджер думал, что не нравится этой девушке, а она полагала, что не нравится ему, но как только они начали хвалить друг друга, назревавший было конфликт тотчас испарился.

• Признайтесь оппоненту, что вы оказались в тупике, и попросите его помочь. Иногда признание своей несостоятельности и обращение к оппоненту за помощью побуждает того выдвинуть творческие идеи либо отказаться от противостояния. Мы помогали разрешать конфликт учителей с директором школы, которые требовали его смещения. На организованном нами собрании преподавательского состава директор признала, что зашла в тупик, и попросила помощи у своих подчиненных. Учителя сначала перечислили действия директора, приведшие к появлению проблем, затем и свои собственные, направленные на исправление ситуации, но не достигшие результата, а затем предложили пути дальнейшего сотрудничества и взаимодействия.

• Попросите своего оппонента ответить на вопрос, что изменится или произойдет после принятия решения. К безвыходной ситуации может привести также недовольство вашего оппонента достигнутым соглашением, для которого оно может оказаться неприятным. Мы были посредниками в споре, возникшем из-за того, что увольняемый сотрудник долго не подписывал расчетные документы, ссылаясь на те или иные формальности (просил заменить запятые точками с запятой, а затем вернуться к прежнему варианту). Мы спросили у него, что, по его мнению, произойдет, если он подпишет эти документы. Трижды он уклонялся от ответа на этот вопрос, но, в конце концов, признался, что боится не найти лучшую работу. Мы помогли ему принять неизбежное, познакомив его со стратегией поиска работы, и расстаться с прошлым, чтобы жить дальше.

• Прервите процесс и разберитесь, помогает он вам в достижении поставленных целей или мешает прямому, открытому общению. Если вам не удается решить спор избранным вами способом, прервите данный процесс и попытайтесь договориться друг с другом как-то иначе. Мы помогли решить спор, возникший в федеральном агентстве между директором и сотрудником, который противился ее нововведениям. Директор жестко вела собрания персонала, указывая сотрудникам, что им следует делать, и не интересуясь, что они думают по этому поводу. Мы прервали очередное собрание на середине и предложили директору послушать, что думают подчиненные об ее плане. Заручившись ее согласием, мы изменили процесс, разбив сотрудников на группы по четыре-пять человек, которым предстояло назвать три-пять полезных пунктов в ее плане и три-пять способов его улучшения. Результаты поразили директора: она поняла, что сотрудники лучше нее знали, как заставить работать ее реформаторский план.

• Похвалите оппонента за соблюдение ранее оговоренных пунктов соглашения и побудите его к выполнению всего договора, для того чтобы прекратить спор. Каждый шаг в разрешении конфликтов создает необходимый импульс для продвижения к решению. Этот импульс усиливается периодическим признанием полученных вами выгод и достигнутых побед. Вы также можете подвигнуть другую сторону к разрешению конфликта, чтобы продолжать жить дальше своей жизнью. Отдел информационных систем не мог выполнить свои обязательства перед клиентами из-за того, что зашел в тупик, вырабатывая стратегию развития программного обеспечения. Мы организовали собрание отдела и попросили каждого сотрудника выделить в стратегии по одному пункту из тех, которые они одобряли, и тех, которые считали недоработанными. Оказалось, что 12 пунктов этой стратегии не вызвали у них разногласий и только два оказались спорными. Мы поработали с ними над определением факторов, мешающих им достичь согласия по оставшимся двум пунктам, напомнив о том, что они могут потерять заказчика. Через три часа они смогли достичь полного согласия по всем пунктам. Следующий способ предусматривает такой же подход.

• Напомните противной стороне, что может привести к обоюдным потерям. Перечислите свои возможные потери из-за нерешенной проблемы и спросите у своего оппонента, что он может потерять. Мы задали такой вопрос менеджеру и его подчиненному, помогая им разрешить их конфликт. Они оба ответили, что могут потерять работу и разрушить свою карьеру. Осознав, что поставлено на карту, они прекратили вражду и добились восстановления своей прежней репутации.

• Сделайте минутную паузу, чтобы стороны могли осмыслить конфликт и понять, что с ним делать. В конфликтной ситуации легко увязнуть в частностях и потерять видение целого. Пауза позволит вам остановить забуксовавший процесс, пересмотреть свою позицию, найти согласие с самим собой и вернуться к тому, что действительно важно. Мы выступали посредниками при разводе. Когда муж предложил жене щедрую компенсацию, мы спросили у нее, что она намерена ответить на это, но женщина сказала: «Я не знаю». На наш вопрос, что могло бы помочь ей определиться с ответом, она сказала: «Этого я тоже не знаю». Мы сделали минутную паузу, чтобы она подумала над этим вопросом, и женщина довольно быстро ответила: «Боюсь, как только я скажу да, наши отношения прервутся». Таким образом, выяснилась истинная причина ее упорства. Мы помогли ей смириться с мыслью о неизбежности развода и сказали ее мужу, что она хотела бы сохранить с ним дружеские отношения. Они обговорили этот вопрос, и она согласилась с вариантом урегулирования проблемы.

• Начните все сначала и больше расспрашивайте о самой проблеме, о чувствах, приоритетах, альтернативах, гибкости, скрытых намерениях, компромиссах, злости, а затем снова обратитесь к повестке дня и разрешению проблемы. Как только вы окончательно запутаетесь, вернитесь к началу конфликта и задавайте вопросы, как будто только что приступили к разрешению спора. Мы были посредниками в конфликте, в котором обе стороны пригласили адвокатов. В результате первоначальные причины их конфликта утонули в правовых спорах адвокатов. Мы попросили стороны встретиться без адвокатов и помогли им своими вопросами уяснить ситуацию, вернуться к сути конфликта и вновь заняться его разрешением.