|
||
|
|
||
|
|
Онлайн книга - Практики регулярного менеджмента | Автор книги - Павел Безручко
Cтраница 41
– Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации? – Чего вы хотели добиться? А – вопросы про Активность, то есть действия, которые совершил кандидат, чтобы преодолеть препятствия и получить результат: – Что вы сделали, чтобы мобилизовать подчиненных? Что вы им сказали? Как они отреагировали? – Как вы действовали? Что вы сказали клиенту? Как он отреагировал? – Как вы рассуждали, принимая это решение? Р – вопросы о достигнутом Результате: – Что в результате? – Чего вам удалось достичь? Что не получилось? СТАР-вопросы можно сформулировать практически для любых критериев и требований к должности. Следует учитывать, что некоторые кандидаты нанимают «репетиторов», обучающих рассказывать правильные истории (и при необходимости врать) в ходе СТАР-интервью, – но это допустимый риск, если вы как следует проверяете рекомендации. В качестве примера рассмотрим список поведенческих вопросов для интервью с кандидатом на должность начальника цеха (табл. 5.2). 
Чтобы оценить ответы кандидата на поведенческие вопросы, полезно обращать внимание на положительные и отрицательные признаки, или индикаторы. Положительные индикаторы + Кандидат приводит примеры конкретных ситуаций, четко описывает свою цель, действия и результат. + Говорит о себе, своем вкладе. Не перекладывает ответственность на других людей и внешние обстоятельства. + Приводит примеры, по масштабу и сложности соответствующие задачам вакантной должности. + Действия правильные, оптимальные по сути (что делал) и по форме (как действовал). + Понятна логика действий – почему поступил именно так или принял именно такое решение. + В конце истории – положительный результат или, если результат отрицательный, кандидат открыто говорит о совершенных им ошибках, извлеченных уроках. Отрицательные индикаторы – Кандидат не может привести конкретный пример, уходит в общие рассуждения, несмотря на просьбы интервьюера говорить о конкретной ситуации и своих действиях. – Избегает говорить о своих действиях и вкладе. Постоянно произносит «мы» или «они», «обстоятельства», а не «я». – Приводит слишком мелкие, простые примеры проблем и задач – по уровню существенно проще тех, с которыми ему предстоит иметь дело в случае назначения на должность. – Действия неправильные по сути или неоптимальные по форме. – Непонятна логика действий и решений. – В конце истории – отрицательный результат, в котором кандидат обвиняет других людей или обстоятельства (то есть не сделал вывода, не научился), или излишне положительная, «прилизанная» история, оставляющая ощущение фальши, надуманности, нестыковки с реальностью. Чтобы оценить соответствие кандидата одному блоку критериев или требований вакансии, лучше в ходе интервью собрать не менее двух полноценных примеров поведения. Практические задания – просьба решить конкретную проблему или задачу в присутствии интервьюера или с его участием – используются в ходе интервью как дополнение к вопросам. Примеры приведены в табл. 5.3. 
Полезные вопросы помогают оценить деловые качества кандидата на основе закономерностей его биографии и примеров конкретного поведения в прошлом, а в случае заданий – на основе действий в ходе интервью. Вопросы могут быть и бесполезными. К таким относится, например, распространенная просьба назвать свои сильные и слабые стороны, а также вопросы о том, где кандидат видит себя через десять лет, или вопросы о хобби. На такие вопросы слишком легко получить расплывчатый или социально желательный ответ, который не удастся уверенно интерпретировать и использовать для оценки того, соответствует ли кандидат требованиям вакансии.
Как правило, кандидаты хотят произвести на вас хорошее впечатление. Иногда это приводит к неконкретным или отрывочным ответам. Не стесняйтесь обострять ситуацию и просить привести конкретный пример. Некоторые кандидаты могут уходить в несущественные детали или вообще в сторону от вашего вопроса (а время интервью ограничено). В таких случаях прерывайте собеседника и возвращайте его к сути вопроса, например: «Давайте не будем уходить в детали. Какое решение вы приняли в итоге?..» Не бойтесь спорить. Поставьте под сомнение одно или несколько решений или высказываний кандидата. Сильный кандидат спокойно и аргументированно ответит на ваши возражения. Слабый растеряется или начнет оправдываться. Вы не обязаны быть согласны с ответом, но затягивать спор не надо.
Как вы думаете, почему важно соблюдать этот принцип? (Я замолчал.)
Лучшие кандидаты редко испытывают дефицит предложений. Вы выбираете их, а они – вас в роли своего будущего руководителя и вашу организацию в качестве места работы. Чтобы показать перспективу, полезно рассказать о карьере успешных людей в организации. А чтобы заинтересовать, можно поговорить о реальных задачах, которые вызывают интерес и энтузиазм у вас самого.
Как мы обсудили выше, руководитель может решить эту задачу сам или делегировать HR-службе. Как правило, проверка рекомендаций – заключительный этап оценки кандидатов в финале процесса подбора. Вот примерный список вопросов для телефонного разговора: ● В каких отношениях вы были с кандидатом – начальник, подчиненный, коллега? Как долго вы вместе работали? Насколько плотно вы взаимодействовали?
|
Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним
Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата
Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию
Проверяйте рекомендации
Вернуться к просмотру книги
Перейти к Оглавлению
Перейти к Примечанию
© 2020 LoveRead.ec - электронная библиотека в которой можно
читать онлайн книги бесплатно
.
Все материалы взяты из открытых источников и представлены исключительно в ознакомительных целях.
Все права на книгу Практики регулярного менеджмента
принадлежат автору Павел Безручко и издательствам.