Практики регулярного менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Павел Безручко cтр.№ 44

Такой подход возможен не всегда, но он обеспечивает высокую «остаточную лояльность» бывших сотрудников. Со временем они могут стать клиентами или поставщиками вашей организации. К их мнению прислушиваются другие кандидаты на рынке труда. Поэтому многие компании активно работают с «Alumni» – группой своих «выпускников».

Не затягивайте встречу по увольнению

Основная задача встречи по увольнению – озвучить принятое решение и мотивировку и согласовать с сотрудником план дальнейших шагов. Это не встреча по обратной связи или исправлению – все это должно было предшествовать увольнению. Переходите к делу сразу, с первых слов: прощания не следует затягивать.

Как мы обсуждали выше, ключевой фактор успеха в удержании – своевременное внимание руководителя к «слабым сигналам». Если сотрудник уже пришел говорить про свое увольнение, удержать его будет сложно. Однако в ряде случаев это удается, если руководитель все сделает правильно.

ВСТРЕЧА ПО УДЕРЖАНИЮ

1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника:

2. Решите: удерживать или отпустить.

3. Поговорите о причине подробнее:

4. Переформулируйте проблему в возможность:

5. Договоритесь о следующем шаге.

Обратите внимание: руководитель не стал прояснять детали конкурирующего предложения, поскольку истинная причина желания уволиться в этом примере – усталость от рутины. Если бы сотрудник продолжал говорить о зарплате или карьере в качестве основных причин желания сменить работу, руководителю следовало бы сфокусироваться на них – уточнить ожидания сотрудника, чтобы затем посоветоваться с вышестоящим руководителем и HR-службой о возможности и целесообразности пересмотра условий труда.

ВСТРЕЧА ПО ИСПРАВЛЕНИЮ

До встречи

1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.

2. Сформулируйте ожидания к сотруднику: как должен выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.

3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.

4. Пригласите сотрудника на встречу.

В ходе встречи

5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия:

– В прошлом полугодии твои результаты продаж были низкими – 63 % от цели. Двое клиентов отказались с нами работать из-за того, что ты не выполнил свои обязательства перед ними. Я уже давал тебе обратную связь об этом, но ситуация не улучшилась. Хочу обсудить эту проблему и помочь тебе создать план исправления, чтобы в следующем квартале ты выполнил цель. Если твои показатели не придут в норму или клиенты продолжат жаловаться, нам придется расстаться.

– Я хочу обсудить проблему текучести в твоем подразделении. За последний квартал у тебя уволились пятеро подчиненных – почти четверть коллектива, и выходные интервью показывают, что причиной был твой авторитарный стиль руководства. Мы уже это обсуждали, но люди продолжили уходить. Хочу помочь тебе создать план исправления. Если по той же причине ты потеряешь хороших людей и в следующем квартале, нам придется расстаться.

6. Добейтесь того, чтобы сотрудник принял на себя ответственность за проблему. Пока это не произошло, не переходите к следующему шагу:

– Ты согласен, что проблема серьезная и тебе нужно менять свои действия?

● Если сотрудник оправдывается, сделайте упор на вопрос о личной ответственности:

– Если ты будешь говорить только о внешних обстоятельствах и ответственности других, это нас никуда не продвинет. Я хочу обсуждать именно твои действия и вклад. Ты готов принять на себя ответственность за улучшение ситуации?

7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему или не готов обсуждать план исправления, переходите к беседе по увольнению.

8. Обсудите план исправления. Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов – такой подход способствует принятию ответственности:

– Как ты видишь корневые причины проблемы?

– Что тебе нужно перестать делать, начать делать или изменить в своих действиях?

– Что именно ты сделаешь, чтобы улучшить ситуацию?

– Когда ты это сделаешь?

– Какая помощь тебе нужна?

9. Договоритесь о точках и способе контроля:

– Предлагаю встречаться раз в две недели на 15 минут и обсуждать, что ты сделал из этого списка и каков результат. Я попрошу секретаря скоординировать наши графики.

10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.

11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия:

– Я верю: если ты сделаешь то, о чем мы договорились, результат станет лучше и мы продолжим совместную работу.