Практики регулярного менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Павел Безручко cтр.№ 43

Внутренне уволившийся сотрудник потерял всякий интерес к работе. Он лишь делает вид, что работает, а в действительности просто отсиживает часы, получая зарплату.

Эти метафоры не соответствуют хронологии работы в компании и не являются обязательными этапами карьерного пути – они описывают лишь текущие отношения сотрудника с организацией.

Помимо отношений с работой, знания и опыт сотрудника можно оценить по тому, насколько легко его заменить в случае ухода.

Чем выше вы оцениваете сотрудника по каждой из двух шкал, тем больше усилий следует прикладывать для его удержания.

Помимо этого для специалистов категории А нужно заблаговременно выбирать преемника и обеспечивать ему необходимый опыт совместной работы с А. Следует поощрять работу специалистов категории А в роли наставников и ставить перед ними задачу задокументировать методы выполнения уникальных операций. Всё это стоит делать открыто, в диалоге с А, не стесняясь признать свою зависимость от них и желание снизить риски в случае их возможного ухода.

Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт

Многие из нас откладывают неприятные разговоры, молчат или смущаются, потому что не любят сообщать плохие новости другим людям. Мы чувствуем себя виноватыми за то, что сотрудник показывает низкие результаты, либо обижаемся на человека, который нас подвел, работая спустя рукава, или заявил о своем намерении уйти в неподходящий для нас момент. Сотрудники в подобных ситуациях тоже испытывают сильные эмоции. Поэтому встречи по исправлению или увольнению часто становятся ареной для межличностных конфликтов и манипуляций.

Чтобы управлять эмоциями, руководитель должен войти в правильную роль – роль переговорщика, помогающую удержать фокус на результате взаимодействия с сотрудником и спокойно обсуждать трудные деловые вопросы. Главное в переговорах – интересы сторон, возможные соглашения и альтернативы этим соглашениям. А важнейшие принципы любых переговоров – готовиться, задавать вопросы, чтобы собрать точную информацию, и прямо говорить о сути проблемы или задачи, сохраняя при этом уважительное отношение к собеседнику. Переговоры – это работа по достижению соглашения, а не выяснение личных отношений.

Чтобы настроиться перед такими переговорами, обдумайте следующие вопросы:

● Какие эмоции я испытываю по отношению к ситуации? (Осознание эмоций помогает снизить их градус.)

● В чем состоят мои интересы (интересы организации)?

● Каковы интересы сотрудника?

● Какой результат для меня важен? Как выглядит идеальная договоренность по итогам нашей встречи?

● Что я сделаю, если договоренности достичь не удастся? Какова моя наилучшая альтернатива?

● Какая лучшая альтернатива есть у сотрудника? Что он может сделать, если мы не договоримся?

● Как я должен действовать, о чем должен спрашивать и что говорить на встрече, чтобы достичь нужного результата?

Не путайте исправление и развитие

План исправления может называться и по-другому – например, «план улучшения результатов» или «план повышения эффективности». Однако важно не путать этот план с планом развития: цель плана исправления – в том, чтобы результаты и рабочее поведение сотрудника соответствовали ожиданиям к определенному сроку. Если улучшения не произойдет, сотрудник будет уволен. Это последствие нужно озвучить в диалоге с сотрудником, если оно ему не очевидно.

План развития нацелен на приобретение нового опыта, знаний и навыков, когда эффективность и поведение в целом соответствуют норме. Развитие необходимо сотруднику, чтобы еще успешнее выполнять текущую работу или решать новые задачи. Не подменяйте суть, стремясь придать «исправлению» более мягкое звучание: вы пожертвуете ясностью, столь важной в этом вопросе.

Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или расставайтесь

Есть супружеские пары, умеющие выяснять отношения, и такие, которые этого не умеют. Пары первого типа после сложного разговора «обнуляют счет» – не пережевывают старые проблемы и обиды. Конфликтная ситуация в их случае не ставит под сомнение базовый кредит доверия друг к другу – скорее наоборот: доверие в паре возрастает, люди сближаются после совместного решения проблемы. Пары второго типа постоянно вспоминают былые проступки друг друга или избегают острых вопросов, живут в режиме тлеющего конфликта и нарастающей отчужденности.

В деловой среде происходят аналогичные вещи: либо «проштрафившийся» сотрудник исправляет ситуацию, и тогда руководитель снова ему доверяет, либо руководитель снижает кредит доверия и начинает относиться к сотруднику с настороженностью и подозрением, по принципу «а вдруг он снова…».

В обоих случаях включается эффект «самореализующегося пророчества»: позитивные ожидания руководителя приводят к высокой, а негативные – к низкой эффективности сотрудников. Если вы узнали себя во втором примере, подумайте: зачем вы работаете с человеком, которому больше не доверяете? И чего вы хотите – дать ему новый кредит доверия или уволить?

По этой причине я считаю сомнительной практику штрафов или административных наказаний. Если план исправления не срабатывает и вы утратили доверие к сотруднику, разумнее будет с ним расстаться. Как и в том случае, когда сотрудник явно «не тянет», но не осознает свои реальные возможности и сопротивляется предлагаемому понижению в должности.

Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо

Для этого необходим открытый диалог, в котором руководитель обозначает намерение расстаться и предлагает сотруднику время, чтобы он подыскал себе новую работу. Договоренность выглядит так: сотрудник продолжает выполнять текущую работу без снижения результатов. Он начинает передавать дела и получает право ходить на собеседования, в том числе в рабочее время. Руководитель ему помогает – дает рекомендации. Нередко в этот процесс включается HR-служба.