Практики регулярного менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Павел Безручко cтр.№ 40

читать книги онлайн бесплатно
 
 

Онлайн книга - Практики регулярного менеджмента | Автор книги - Павел Безручко

Cтраница 40
читать онлайн книги бесплатно

Я сам в этом вопросе отношусь к типу медлящих руководителей, поэтому мне помогает принцип «если есть сомнения, то сомнений нет». А если руководитель знает за собой грех поспешности, ему стоит взять на вооружение обратный принцип: если полностью уверен, перепроверь себя еще раз.

3. Принципы проведения интервью при подборе

Практики регулярного менеджмента Не делегируйте интервью с финалистами

Как и в отношении других практик регулярного менеджмента, передача ответственности за интервью в финале процесса отбора – плохая идея. Разумеется, HR-служба и другие сотрудники могут выполнять предварительный поиск или участвовать в интервью с финалистами вместе с вами. Они могут высказывать свои оценки после интервью. Но принимать окончательное решение и дальше управлять этим человеком предстоит именно вам.

Практики регулярного менеджмента При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных

Это один из важных принципов регулярного менеджмента, описанных Эллиоттом Джексом {24}: нельзя навязывать руководителю подчиненных и затем спрашивать с него за их результаты и соответствие принципам организации. Не стесняйтесь отказывать в просьбе «взять хорошего человека» в том случае, когда этот человек вам не подходит, даже если такая просьба исходит от вашего руководителя.

Практики регулярного менеджмента Планируйте достаточно времени на интервью

Оценивать деловые качества других людей – сложная задача. Как правило, на каждое интервью с финалистом внешнего подбора стоит закладывать не менее часа. Судите сами:

● Познакомиться с кандидатом и рассказать о плане интервью – 3–5 минут.

● Задать вопросы и получить содержательный ответ кандидата по одной теме – 7–8 минут (примерно 3–4 минуты на один вопрос и ответ).

● Ответить на вопросы кандидата – 10 минут.

● Обозначить дальнейшие шаги и попрощаться – 3–5 минут.


Таким образом, на ваши вопросы есть примерно 40 минут. Если у вас больше вопросов, время интервью нужно увеличивать. Запланируйте еще 10–15 минут сразу после интервью для анализа результатов, пока впечатления о кандидате свежи в памяти.

Практики регулярного менеджмента Определите важнейшие критерии отбора

Есть разные способы определять критерии, соответствие которым нужно выяснить в ходе интервью. Многие организации используют для этого списки компетенций и ценностей – если такой список есть в вашей организации, можно опираться на него. Можно также выстроить интервью вокруг ключевых задач вакантной должности. Методы, которые мы рассмотрим дальше, являются универсальными: вы можете адаптировать их к любому набору критериев. Важно, чтобы сами критерии были определены заранее, еще на этапе формирования заявки, и чтобы их было не слишком много – только самое важное для работы на конкретной должности.

Некоторые организации проводят интервью не только по компетенциям, ценностям или функционалу – они оценивают потенциал сотрудника «на входе». Мы подробнее рассмотрим интервью по оценке потенциала в следующей главе, поскольку оно может применяться как для внешних, так и для внутренних кандидатов. Помимо интервью для оценки потенциала можно использовать комплексные тесты, такие как PIF – Potential in Focus.

Практики регулярного менеджмента Готовьте и задавайте полезные вопросы

Вопросы интервью различаются как по назначению, так и по степени полезности получаемых ответов для оценки кандидата. Полезные вопросы можно разделить на три категории: биографические вопросы, поведенческие вопросы и практические задания.

Биографические вопросы помогают интервьюеру увидеть закономерности в карьерном пути кандидата, как негативные (например, то, что он стабильно раз в два года меняет компанию, предпочитает работать в режиме четких инструкций и минимальной личной ответственности и т. п.), так и позитивные. Помимо этого биографические вопросы позволяют лучше понять мотивацию кандидата, определить, что для него важно при выборе конкретного места работы.


Например:

Какие цели перед вами стояли на прошлой должности?

Чего вы достигли на этой должности? Чего из запланированного не удалось достичь?

Сколько у вас было людей в подчинении? Или: каким бюджетом вы управляли?

Какое было оборудование? Или: с какими клиентами (продуктами) вы работали?

Почему вы выбрали именно это образование или специальность?

Почему вы решили работать в этой организации (на предыдущем месте)?

Почему вы оттуда ушли?

Почему вас заинтересовала наша организация?

Какими задачами вам интересно заниматься? Какими не интересно?

Кто может вас рекомендовать? Что они мне расскажут, когда я им позвоню?

С учетом ограниченного времени интервью нужно, чтобы таких вопросов было не слишком много (два, максимум – три) и чтобы эти вопросы не дублировали информацию, которая уже есть в резюме или известна из предыдущих интервью, проведенных HR-службой.

Поведенческие вопросы (действия кандидата в конкретных ситуациях в прошлом) – это основные вопросы интервью при подборе, позволяющие оценить соответствие кандидата требованиям вакансии.

Метод СТАР (в оригинале STAR – Situation, Task, Actions, Result; разработан компанией DDI) – это четыре типа поведенческих вопросов, задаваемых последовательно.

С – вопросы о Ситуации, то есть проблеме или задаче, которую решал кандидат. Например:

Расскажите о ситуации, когда вам нужно было мобилизовать подчиненных для решения сложной задачи в сжатые сроки.

Приведите пример сложной проблемы в работе с клиентом, которую вы должны были самостоятельно решить.


Т – вопросы о Требуемом результате, то есть о цели, которую преследовал кандидат в этой ситуации:

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию