Практики регулярного менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Павел Безручко cтр.№ 38

Высказывайтесь коротко и ясно

Этот принцип можно сформулировать и так: избегайте многословия, упущений и обобщений.

● Многословие – это когда человек говорит долго и витиевато, в то время как идею или мнение можно изложить в двух словах. К многословию часто приводит погружение в детали, несущественные для конкретного обсуждения.

● Упущение важной информации – самому человеку понятно, что он хочет сказать, и он подразумевает, что другие тоже это понимают. Но для них высказывание может оказаться обрывочным и неясным. Например: «Нам следует начать работу именно с этим поставщиком». Участник привел свой тезис, но упустил аргумент. Хочется задать вопрос: «Почему следует?» Упущенным может оказаться и основной тезис: участник описывает преимущества поставщика, но не озвучивает конкретное предложение (начать с ним работу). В подобном случае хочется задать вопрос, состоящий из одной буквы: «И?..»

● Обобщенная оценка ситуации. Например: «Сотрудники предприятия недовольны новыми правилами». Откуда эта информация? Кто из сотрудников недоволен или какова доля недовольных в сравнении с теми, кто относится к новым правилам нейтрально или позитивно? Какими именно правилами они недовольны в наибольшей степени? Без ответа на подобные вопросы обобщенную информацию трудно использовать.

Слушайте и уважайте других

Казалось бы, это банальный, очевидный принцип, но в пылу дискуссии он слишком часто нарушается. Принцип «слушайте и уважайте» не запрещает иметь разногласия и спорить по конкретным вопросам – совсем наоборот: различия во мнениях и конструктивный конфликт – это «топливо» для хороших решений и признак доверия участников друг к другу. Вместе с тем мы часто спорим лишь потому, что не понимаем, что именно хотел сказать или предложить другой человек, и додумываем за него. Случается и так, что мы слишком увлекаемся полемикой – и победа в ней становится для нас более важной, чем поиск общего решения в интересах дела. Такая дискуссия неконструктивна.

Слушать означает прежде всего не перебивать, когда говорит другой. Это простая, «техническая» часть слушания. Гораздо сложнее (и важнее) вторая часть – желание услышать другого, понять, что он на самом деле хочет сказать.

Уважение тоже имеет эти две составляющие: техническую (не допускать грубого обращения с людьми, ярлыков, бранных выражений, разговора на повышенных тонах, насмешек или обесценивающих комментариев) и более глубокую – убеждение в том, что другие люди важны.

Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение. Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики оберегают состав команды от нежелательных изменений.

Прочие практики управления командой относятся к оценке эффективности и потенциала и к развитию сотрудников (рис. 5.1) – их мы рассмотрим в следующих главах книги.

Удачные кадровые решения могут существенно улучшить результаты подразделения, а кадровые ошибки стоят очень дорого. Например, по данным Департамента труда США, стоимость неудачного найма в среднем составляет около 30 % годового дохода сотрудника. А исследование SHRM (Society for Human Resources Management) говорит, что убытки могут превышать годовой доход в пять раз, и потери тем больше, чем выше уровень сотрудника ^{22}. Известно много случаев, когда неверные кадровые решения приводили к банкротству компаний.

Руководители редко принимают кадровые решения полностью единолично. Вышестоящий руководитель, кадровая служба (HR), смежные руководители и сами сотрудники тоже оказывают влияние на эти решения, и зачастую – весьма активное ( табл. 5.1).

При внешнем подборе руководитель часто является инициатором – например, когда в подразделении есть вакансии или необходима замена конкретного сотрудника. Как правило, заявка на подбор согласуется с вышестоящим руководителем и HR-службой. После этого HR-служба осуществляет поиск и отбор кандидатов для интервью. Руководитель просматривает резюме и проводит интервью как минимум с теми кандидатами, кто вышел в финал предварительного этапа. В некоторых организациях в интервью принимают участие будущие коллеги и смежные руководители. HR-служба (или руководитель) проверяет рекомендации, после чего руководитель выбирает лучшего кандидата и делает ему предложение.

В случае с перемещениями сотрудников все большее распространение получают кадровые комитеты – регулярные совещания руководителей одного уровня под управлением их вышестоящего (+1). На кадровом комитете руководители представляют результаты регулярной оценки своих сотрудников и обсуждают возможные кадровые решения по отношению к ним. Мы подробнее обсудим эти практики в следующей главе.

При кадровых перемещениях «вбок» в процесс принятия решений вовлечен не только непосредственный руководитель перемещаемого сотрудника, но и смежный руководитель, принимающий этого сотрудника к себе в команду. Наконец, сам сотрудник может просить о повышении или переводе, принять или отклонить предложение о перемещении.

При увольнении можно рассматривать три ситуации.

1. Увольнение по инициативе работодателя из-за низкой результативности или нарушений, допущенных сотрудником. В этом случае руководитель выступает инициатором. Увольнение в таком случае – это крайняя мера, поэтому сначала руководитель может реализовать с сотрудником план исправления, чтобы скорректировать низкие результаты и нежелательное поведение. Если это не помогло, руководитель проводит беседу по увольнению сотрудника.

2. Увольнение по инициативе работодателя при сокращении штата или должности. В такой ситуации инициатива исходит от вышестоящего руководства и план сокращений утверждается централизованно. Роль руководителя и HR-службы – провести с сотрудником беседу по увольнению.