Практики регулярного менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Павел Безручко cтр.№ 35

Cтраница 35

Если от участников поступают дополнительные предложения по повестке, ведущий может их принять или отклонить в зависимости от цели совещания и количества времени, необходимого для обсуждения. Иногда по этому вопросу бывает полезно проголосовать.

Одна из главных и наиболее сложных обязанностей ведущего – фокусировать дискуссию, не допускать уходов в сторону или в обсуждение малозначительных деталей. Если возникший вопрос не имеет прямого отношения к повестке, ведущий это обозначает и «паркует» такой вопрос. Например, при уходе в сторону это может выглядеть так:

В конце совещания ведущий делает резюме, куда включает в том числе краткий обзор вопросов, поднятых вне повестки. По этим вопросам участники принимают одно из решений:

1. Не хотим это обсуждать (предлагается иной способ решения, например адресное поручение).

2. Хотим обсудить это сейчас и в этом составе.

3. Хотим обсудить это в другое время и/или в другом составе (фиксируется время, состав участников, ответственный за организацию встречи).

При уходе в мелкие детали ведущий возвращает обсуждение на нужный уровень:

Некоторые участники, напротив, высказываются излишне абстрактно: непонятно, какое отношение их слова имеют к повестке совещания. В таких случаях ведущий просит конкретизировать:

Важно останавливать уходы в сторону, погружение в лишние детали или в абстрактные рассуждения вежливо, но достаточно твердо и быстро, чтобы по этим вопросам не развернулась дискуссия и совещание не отклонилось от согласованной цели и повестки.

Уважайте участников

Уважение, как и его отсутствие, проявляется на совещаниях по-разному (табл. 4.2).

Разумеется, это не исчерпывающий список. Чтобы участники совещания вносили полезный вклад в обсуждение, нужно сформировать общую атмосферу уважения и доверия. И чем более острым и конфликтным является обсуждаемый вопрос, тем этот принцип важнее.

В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности

На подведение итогов совещания лучше оставлять не менее 5 % времени повестки. Подводить итоги будет проще, если по ходу совещания ведущий или секретарь создает протокол на виду у всех участников – на флипчарте, маркерной доске или на компьютере, подключенном к большому экрану.

Процесс подведения итогов состоит из нескольких шагов:

1. Пройтись по повестке, отметить, какие пункты обсудили, а какие нет.

2. Сделать резюме достигнутых договоренностей.

3. Спросить, есть ли вопросы или дополнения по итогам совещания.

4. Вернуться к посторонним темам, которые были «запаркованы» (если такие темы были), чтобы помочь группе решить, следует ли их обсуждать, когда и в каком составе.

5. Поблагодарить за участие.

Пример резюме:

Оценивайте эффективность совещаний

Как правило, оценка проводится для встреч, длящихся дольше одного часа. Это полезная практика, помогающая улучшать совещания (и сокращать их длительность).

В некоторых организациях для оценки используется короткий чек-лист с согласованными принципами совещаний, который участники заполняют после подведения итогов (рис. 4.3). Другие используют краткий устный опрос участников после подведения итогов совещания: «Что было хорошо? Что можно улучшить?»

Оба способа работают, но мне больше нравится устный опрос: обычно он проходит живее и интереснее, чем заполнение чек-листа, и лучше помогает синхронизировать представления участников о хороших совещаниях. На такую оценку нужно планировать время в повестке.

ПРОТОКОЛ

Создавайте краткие и содержательные протоколы

Наша память – ненадежный инструмент. Мы забываем то, о чем договорились, или понимаем договоренности иначе, чем другие участники встречи. Поэтому важен хороший протокол. Вот основные требования к нему:

● Протокол должен отражать все принятые решения и достигнутые договоренности, а также результаты промежуточных дискуссий, важные для цели совещания.