Умри но сделай: важные дела каждый день - читать онлайн книгу. Автор: Генри Тодд cтр.№ 38

Диссонанс легко может закрасться в общение людей и стать причиной непонимания, обид и напряжения в отношениях. Простое развитие культуры сознательно организованных разговоров может в значительной мере снять это напряжение.

СТРАХ

Мы обычно связываем страх с угрозой или шоком, но в данном контексте это значит паралич из-за бездействия, так как нас поглощает боязнь того, что вероятные последствия неудачи перевесят возможные преимущества успеха. То есть едва ли мы попробуем что-то новое, пойдем на риск в отношениях или будем экспериментировать с идеей, потому что побоимся дорого заплатить за неудачу. Но во многих случаях этот страх не имеет оснований, это всего лишь часть нашего воображения. Опасения процветают там, где о них не говорят. Если же их постоянно обсуждать, то они не приживутся в вашей жизни или организации, поэтому хорошо организованные разговоры о страхах — эффективный способ не дать им невольно задушить вашу эффективную работу.

ЭСКАЛАЦИЯ ОЖИДАНИЙ

Ожидания все растут, и почти всех нас просят делать больше, тратя все меньше ресурсов. Но такая ситуация может незаметно нанести вред процессу нашей работы. Когда достигнутое на этой неделе автоматически ожидается как само собой разумеющееся на следующей, трудно испытывать восторг от проделываемой работы. В конце концов, кто захочет забраться на гору в рекордно короткие сроки, чтобы тут же обнаружить другую, еще выше, прямо перед собой?

Эскалация ожиданий — это не просто поток очередных требований внутри организации. Это также психологический фокус, который мы разыгрываем перед собой, когда у нас нет четкого представления о реальности. Когда об ожиданиях умалчивают, мы можем заполнять эту лакуну и искусственно взвинчивать свои ожидания даже там, где это надо бы сделать самой компании. Когда такое происходит, возникает опасность, что мы проявляем излишнюю активность или внедряемся на территорию, куда нас никто не приглашал. В одной фирме, где я работал, сотрудники временами упоминали о том, что там существовали «фантомные правила», никак не соответствовавшие истинным требованиям организации. Когда такие ничем не подкрепленные ожидания были специально вынесены на обсуждение, с ними разделались раз и навсегда.

Ясность относительно истинных перспектив — принципиально важный момент для здоровой эффективной организации. Но утверждения не будут услышаны, если вы не будете целеустремленно действовать, разыскивая (и предъявляя) четкое понимание своих истинных требований.

Пять видов разговоров, о которых сейчас пойдет речь, помогут вам найти необходимую информацию, чтобы одолеть убийц креативности, но это потребует некоторых усилий. Здоровые полноценные отношения сами собой не складываются, они возникают в результате целенаправленных усилий, споров, побед и решений. Мы растем вместе, выполняя общее дело и участвуя в осознанных обсуждениях того, что для нас всех значит работа.

Есть несколько основных правил, как участвовать в этих разговорах. Во-первых, не надо бороться с остальными участниками беседы. Вам нужно строить отношения, а они основываются на эмпатии, доверии и преданности. Если мы хотим, чтобы эти разговоры состоялись, то должны заботиться, чтобы они принесли результаты, даже если будут не такими, как нам хотелось. Мы должны стремиться услышать правду и действовать исходя из нее, даже если нам это не нравится.

Во-вторых, эти разговоры будут эффективнее, если пройдут как на командном, так и на индивидуальном уровне. Некоторым членам коллектива будет неприятно выражать свое мнение перед большой группой коллег, но они могут подумать о том, как внесут свой вклад в оздоровление ситуации, если им предоставят слово. Вам нужно формализовать свои беседы. По словам гуру менеджмента Питера Друкера, «что можно измерить, то можно сделать». Вам нужно выработать систему для подобного общения, а не просто пассивно ждать, что оно состоится.

¹Монстр в сказках Льюиса Кэрролла, которого он ассоциировал со стремлением людей найти несуществующее счастье. — Примеч. пер.

РАЗГОВОР О ЯСНОСТИ

Такой разговор нужен, чтобы собрать все воедино и преодолеть диссонанс. К вашей сфере ответственности относится задача позаботиться о сборе всей необходимой информации для работы; вы не можете ждать, что кто-то принесет ее для вас. Часто люди опасаются задавать вопросы, чтобы прояснить цели проекта, потому что боятся выглядеть некомпетентными или недостаточно информированными. А жаль, потому что нельзя достичь того, чему вы не дали определения. Чтобы быть эффективным на работе, вы должны понимать, что пытаетесь сделать. Многие люди и коллективы понапрасну тратят энергию, зря выполняя работу, о которой их никто особенно и не просил.

Если вы — руководитель организации, то такие разговоры особенно важны. Большая часть трений внутри коллектива, особенно там, где люди выполняют совместную работу, происходит из-за недопонимания задачи или общего нежелания взаимодействовать друг с другом и добиваться осознания происходящего. Такие трения можно было бы прекратить и сэкономить много времени, если бы команды профессионалов просто взяли за правило задавать ключевые вопросы. Вот несколько примеров, которые вы можете применить к себе (и к вашему начальнику, и к вашей команде), чтобы прояснить ситуацию.

КАК ТО, ЧЕМ Я ЗАНИМАЮСЬ, СВЯЗАНО С ТЕМ,

ДЛЯ ЧЕГО СУЩЕСТВУЕТ НАША КОМПАНИЯ?

Много путаницы и разочарований возникает оттого, что люди не понимают, как ежедневные поручения и проекты согласуют-

ся с глобальными целями организации. Меня приводит в бешенство мысль о том, сколько компаний тратят огромные силы на поиск подходящих сотрудников, сколько времени проводят, пытаясь научить их занимать правильное место в фирме, но при этом отказываются регулярно предоставлять этим блестящим профессионалам информацию о более глобальных целях деятельности организации, чтобы их работа была полностью использована на благо общего дела. Поскольку этого не происходит, многие люди напрасно тратят время и чешут в затылке, пытаясь понять, как их обязанности согласуются с глобальной целью существования фирмы.

Руководитель команды мог бы задать такой вопрос: «Есть ли что-то такое в нашей деятельности, что противоречит нашим представлениям о самих себе?» Сделайте шаг назад, и пусть завяжется разговор. Не надо защищаться и не надо заставлять себя спорить. Здесь дело не в том, кто прав, а в том, чтобы найти и определить, что именно коллектив не понимает и в чем он запутался. И если вы обнаружите, что в нем происходит что-то такое, чего быть не должно, не бойтесь спросить своего начальника об этом. Не позволяйте незначительному недопониманию или несогласованности вбивать клин между вами и вашей эффективной работой. Есть вещи, о которых вам не расскажут по ряду причин, но каждый раз ищите ту информацию, которую считаете необходимой для организации своей деятельности.

НЕ МОГЛИ БЫ ВЫ ЕЩЕ РАЗ СФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛИ?