Умри но сделай: важные дела каждый день - читать онлайн книгу. Автор: Генри Тодд cтр.№ 36

Отношения, особенно на рабочем месте, требуют усилий. Чтобы сохранять связи с другими людьми, нужно выработать привычки и образ действий, которые помогают целенаправленно организовать такое общение. О некоторых способах сделать это я уже писал в своей книге «Креативь! Поставь идеи на поток», но даже если вы усвоили эти принципы и стиль поведения, то все еще, может быть, общаетесь с окружающими поверхностно и не до конца искренне, а ведь только так вы можете добиться доверия, преданности и эффективности в работе.

Есть две распространенные ошибки, которые подрывают нашу производительность и вызывают сожаление: уход от общения и уход от конфликта.

УХОД ОТ ОБЩЕНИЯ

Поскольку мы регулярно общаемся с одними и теми же людьми, очень просто перенести важные разговоры на более удобное время. Особенно это касается неприятных для нас диалогов, в частности при разрешении конфликтной ситуации или в случае, когда можно повременить (скажем, если ваша идея не относится к тому проекту, над которым сейчас идет работа). Когда вы откладываете важные беседы, то вбиваете клин между собой и людьми, и ничего хорошего от этого ждать не следует.

Уход от общения — это распространенная тактика в ситуациях неопределенности. Мы можем инстинктивно уклоняться от него, но это принесет еще больше вреда. Можно многое на-придумывать или найти оправдания, чтобы объяснить, почему разговор не состоялся, но в перспективе не проговоренная вовремя проблема только усугубится.

Нужно войти в рабочий ритм, в котором вы временами устраиваете «генеральную уборку» и оговариваете серьезные, хотя, может быть, и несрочные дела, таким образом повышая эффективность своей работы.

УХОД ОТ КОНФЛИКТА

Во многих организациях ошибочно считается, что трения и конфликты — это признаки нездорового микроклимата в коллективе. Но в большинстве случаев это совершенно не так! Эффективная команда состоит из людей, готовых бороться за свои идеи, заставлять напрягаться окружающих, если это необходимо, и отстаивать свою точку зрения в спорах. В конечном счете те же самые люди должны стремиться принимать чужие замыслы, подчиняться решениям руководства, зная, что во всех спорах не победишь. К сожалению, руководители часто боятся подобных столкновений и уклоняются от них, чтобы сохранить мир. Это заблуждение, которое, как считается, должно способствовать здоровым отношениям в коллективе, на самом деле является началом конца, потому что может случиться так, что никто в команде просто не хочет брать на себя ответственность.

Сара Янг — одна из основателей национальной компании в области связей с общественностью Nova Scotia. За последние несколько лет эта компания по маркетинговым коммуникациям добилась значительных успехов. Будучи у них, я остался под впечатлением от корпоративной культуры этой фирмы, поэтому решил узнать больше о том, как они этого добились. «Мы решили создать настоящий коллектив, — рассказала Сара. — Столкновение мнений всегда оправдывает себя, хотя поначалу переживается болезненно». Болезненно, потому что все сильные личности обладают своей точкой зрения, но пережитый шторм позволяет добиться лучших результатов. «Даже если становится трудно оттого, что люди не согласны друг с другом, это приносит чрезвычайную пользу для корпоративной культуры. Возникает мощное чувство общности, потому что люди понимают, насколько эффективнее они работают, когда каждый может свободно высказать свои взгляды».

Та же свобода взаимоотношений возникает, когда мы добровольно высказываем противоположные точки зрения, общаясь один на один. Нам хочется гармонии, а не ситуации, в которой каждый высказывает свое мнение, и у нас возникает искушение загасить конфликт в зародыше там, где можно было бы разобраться, в чем дело. Лучше постараться цивилизованно и вежливо договориться, чтобы потом спокойно работать, а не сталкиваться вдруг внезапно с безобразной склокой, с которой все равно придется потом разбираться.

В одном из своих интервью в середине 1990-х годов Стив Джобс рассказал, как одна ситуация в юности сформировала его убеждения об эффективности взаимодействия людей в хорошей команде. Как-то раз сосед показал ему, как работает станок для обработки камней, который стоял в гараже. Он попросил Стива принести ему со двора несколько булыжников, потом взял их — все неправильной формы и с острыми краями — и положил в барабан, добавив песка и щебня. Нажал кнопку и запустил механизм, а через день Джобс увидел, как двигатель остановили и из емкости вынули «те же самые камни, но невероятно красивые, гладкие, с блестящей поверхностью. Самые обычные булыжники попали в барабан, их крутило и бросало друг на друга, они стучали, у них откалывались края, и в результате получились такие красивые полированные камни». Потом Джобс объяснил, как эта метафора описывает процесс производства отличных продуктов: «В команде невероятно талантливые люди сталкиваются друг с другом, спорят, иногда ссорятся, шумят и при этом, работая вместе, полируют друг друга и свои идеи, а то, что получается в результате, так же красиво, как те полированные камни».

Я часто предлагаю руководителям не бояться и поощрять споры, не препятствовать рабочим конфликтам в их коллективах. Это не значит ругаться ради ругани, а скорее требовать, чтобы все в команде высказывали свое мнение, и потом обращать внимание на причину разногласий так, чтобы всем было понятно, в чем загвоздка. Затем я предлагаю им поддерживать бурное обсуждение, пока какая-то из идей участников не победит. Чтобы быть эффективными, нужно удержаться от искушения подвергать разговоры цензуре, не важно, до какой степени, потому что в свободном обмене мнениями рождаются новые мысли.

БЕЖАТЬ К ДРУГИМ

Для того чтобы организовать свою жизнь и внести максимальный вклад в то, что вы делаете, нужно строить отношения с людьми тщательно и настойчиво, о чем уже много раз упоминалось в первых главах книги. Вы не можете действовать по умолчанию, вы должны иметь план того, как проверить свою жизнь на предмет лакун и нерешенных вопросов и как построить отношения с окружающими в соответствии со своими целями. В оставшейся части главы я расскажу вам о двух стратегиях, которые помогут вам: найдите зеркала и используйте разведывательные разговоры.

Во-первых, давайте договоримся, что отношения людей — штука сложная, потому что они всегда предполагают различие интересов, целей, личностей, и здесь не может быть гарантии успеха, потому что вы всегда будете отданы на милость неизвестных факторов. Во-вторых, вам нужно подходить к общению с точки зрения вопроса: «Что я могу предложить?», а не «Что мне за это будет?» (вы могли заметить такую схему в книге). Если вы строите отношения с позиций великодушия и с искренним желанием служить другим людям и их потребностям, при этом одновременно стараясь понять себя и свои желания, от этого выиграют все. Чем больше вы можете дать, тем больше вы узнаете о себе, о пределе своих возможностей и о своем потенциале.

НАЙДИТЕ ЗЕРКАЛА