Умри но сделай: важные дела каждый день - читать онлайн книгу. Автор: Генри Тодд cтр.№ 37

Подобно тому, как зеркало помогает вам понять, как вы выглядите, окружающие могут помочь увидеть что-то, выходящее за пределы ваших утверждений и «слепых точек». Не важно, насколько вы уверены в своих возможностях, придет время, когда, делая следующий шаг, вы испытаете неуверенность. Нам всем нужны такие зеркала в нашей жизни.

Есть ли такие люди в вашей жизни, которым вы можете разрешить говорить вам абсолютную правду обо всем, что они видят? Такие отношения непросто взрастить, потому что вам нужно найти людей, которым вы доверяете и которых уважаете. И вы должны быть уверены, что они будут высказывать мнение искренне, желая действовать в ваших интересах, а не для того, чтобы воспользоваться вами в своих целях. Но если у вас есть несколько таких знакомых, они придадут вам уверенности, потому что вы знаете, что за вами наблюдают и другие люди.

Вот как использовать эту стратегию.

ВЫБЕРИТЕ ДВУХ ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЕ СТАНУТ ВАШИМИ ЗЕРКАЛАМИ

Это должны быть люди, которых вы регулярно встречаете, кому вы доверяете и кого уважаете. В идеале это должен быть кто-то из вашей команды или из коллег: они могут соответствовать этой роли, поскольку вы часто с ними встречаетесь. Также я предлагаю вам сделать то же самое и для них. Поступив так, вы сможете сообщать друг другу о своих стандартах совершенства.

ОПРЕДЕЛИТЕ НЕСКОЛЬКО КОНКРЕТНЫХ ПАРАМЕТРОВ, ПО КОТОРЫМ ОНИ ДОЛЖНЫ ВАС ПРОВЕРИТЬ

В главе 6 мы обсуждали, как важно осознавать, что происходит, и вам предлагалось разработать кодекс чести для организации вашей работы. Вы можете попросить людей-зеркал оценить, насколько удачно вы воплощаете этот кодекс в жизнь. Например, если вы хотите трудиться энергичнее, такие люди помогут вам определить, в какой момент вы затягиваете дела. Они также могут поддержать вас, подсказать, живете ли вы в соответствии со своими стандартами или нет. Независимо от того, за чем вы попросили наблюдать ваших людей-зеркал, пусть они чувствуют себя абсолютно свободно, обсуждая с вами все, что противоречит вашим собственным критериям организации работы. Вы захотите, чтобы они привлекли ваше внимание к опасным моментам прежде, чем из-за них случится что-то нехорошее, особенно если вы сами не обратили на это внимания.

УСТАНОВИТЕ РАСПИСАНИЕ, ЧТОБЫ СВЯЗАТЬСЯ С ЭТИМИ ЛЮДЬМИ

Установите график для общения с людьми-зеркалами, чтобы болтать о том, как идет работа, о том, что вы видите. Поддерживайте и воодушевляйте друг друга на службе. Так вы будете замечать и безотлагательно принимать меры в важных для вас вопросах, и это также поможет вам обсуждать лучшие шаги по выполнению вашей работы.

Я бы рекомендовал встречаться с людьми-зеркалами раз в неделю, рассказывать о ваших делах, уточнять, в чем им надо было бы за вами понаблюдать, и разговаривать о том, как бы они могли вам помочь придерживаться принципиально важных для вас правил. Обязательно заранее настройтесь на разговор, чтобы знать, о чем спрашивать, не тратьте напрасно время другого человека, явившись на встречу неподготовленным.

БУДЬТЕ АБСОЛЮТНО ЧЕСТНЫ

Все, описанное выше, не получится, если вежливость заменит деловое и искреннее общение. Вы захотите сказать правду как она есть и ожидаете того же от другого человека, даже если это неприятно слышать. Никто не выиграет, если вы подсластите пилюлю. Неустанная и агрессивная честность — вот тот бальзам, который излечит от самообмана и нежелания разговаривать.

Кроме того, что ваш человек-зеркало должен будет наблюдать за тем, как вы работаете, я предложил бы вам поделиться с ним вашими целями и планами и попросить его высказывать свое мнение о том, насколько успешно вы претворяете их в жизнь каждую неделю. Когда вы знаете, что кто-то следит за тем, как вы действуете, то вам будет легче безотлагательно взяться за проекты, оставшиеся без дела.

РЕГУЛЯРНО ПОДСТРАИВАЙТЕСЬ

И снова цель состоит в том, чтобы кто-то постоянно напоминал вам о важных вещах, на которых нужно заострить внимание, но акценты будут время от времени меняться. Обязательно подсказывайте своему «зеркалу», в чем надо за вами сейчас понаблюдать. Ваши «зеркала» — это сторожевые заставы, которые показывают вам, где вы сбились с пути и не выполняете задуманного. Помните: то, что вам кажется очевидным, для других может быть исполнено глубокого смысла. Человек-зеркало поможет вам оттачивать интуицию и сохранять концентрацию, время и энергию в нужном месте.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ РАЗВЕДЫВАТЕЛЬНЫЕ РАЗГОВОРЫ

За последние несколько лет я провел немало времени с командами профессионалов, обучая их, как общаться на тему принципиально важной для них работы. Можно подумать, что вести разговоры с кем-то — не такое уж и сложное дело и особого старания не требуется, но меня часто поражает, как мало члены одной команды контактируют между собой за пределами рабочих тем. Обычно они великолепно обсуждают деловые задачи и стратегии, но непозволительно мало внимания уделяют тонкостям, на первый взгляд незаметным, от которых в значительной мере зависит то, как продвигается проект. Это настолько распространенная болезнь в организациях, что я выделил несколько типичных точек фрустрации, распределив их по пяти типам разговоров, чтобы у вас возникло больше ясности в стремлении добиться концентрации, внимания и доверия в команде.

Пять видов разговоров призваны расправиться с «убийцами» творчества. Я так их называю, потому что они проникают в любую организацию, работа в которой зависит от совместных усилий. Они могут разрушить культуру и мотивацию внутри коллектива. Вот три «убийцы», против которых направлены эти разговоры.

ДИССОНАНС

Этим термином я обозначаю ситуацию, когда в организации «одно не сходится с другим» или когда существует противоречие между тем, что говорится руководителями, и тем, за что поощряют на тактическом уровне. Когда такое случается, возникает очевидный разрыв между тем, что мы на словах обозначаем как важное, и тем, на основании чего действуем. Эта ситуация наносит значительный вред всем членам команды. Что еще хуже, она может привести к опасному столкновению между тем, что мы заявляем на организационном уровне, и тем, что мы фактически задаем в качестве целей для организации. Когда это становится нормой, членам команды может быть трудно выполнять свою работу, потому что они порой не могут понять, где находятся границы дозволенного, или им трудно отличить успех от поражения.

Эта ситуация разрушительна потому, что наш мозг настроен на решение проблем. Фактически творческий процесс — просто разрешение диссонанса с помощью создания значений из внешне несовместимых блоков информации. Но наш мозг не всегда понимает различие между «хорошей» и «плохой» проблемой, поэтому, когда в нашем рабочем окружении возникает нездоровый диссонанс, разум может напрасно потратить много энергии, решая лишние задачи, вместо того чтобы заняться теми вопросами, за которые нам на самом деле платят.