Социальный интеллект. Новая наука о человеческих отношениях - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулман cтр.№ 113

Однако на другом семинаре события развивались иначе. Свои трудные случаи тогда должна была представлять куратор проекта, но она беспечно проигнорировала цель встречи и вместо этого затянула монолог на административные темы, которые волновали ее куда больше.

Во время своего выступления она не отрывалась от бумажки, избегая зрительного контакта с коллегами. Она практически не давала им возможности задать вопрос, не то что вставить комментарий, и даже ни разу не поинтересовалась их мнением по “обсуждаемому” вопросу. Она так и не посочувствовала соцработникам по поводу их непомерной рабочей нагрузки, а когда ее все же спросили о расписании, она не смогла ответить ничего вразумительного. Ноль баллов по шкале заботы.

Посмотрим, как потоки заботы распределялись по этой организации, начиная с самой вершины ее иерархии. Исполнительному директору повезло с советом директоров, который постоянно и с энтузиазмом его поддерживал. Президент совета был образцовым тылом: он сочувственно слушал директора, распространяющегося о своих трудностях и невзгодах, предлагал помощь, обещал, что совет никогда не оставит его в беде, и при этом предоставлял ему полную свободу действий.

Однако сам исполнительный директор не проявлял ни заботы, ни сочувствия в отношении перегруженных сотрудников, на которых, собственно, и держалась вся эта соцслужба. Он никогда не спрашивал, как они себя чувствуют, не поощрял их и не выказывал ни капли уважения к их титаническому труду. Его отношения с подчиненными были эмоционально пусты: он говорил с ними, пользуясь самыми абстрактными выражениями, и оставался абсолютно глух к их проблемам и возмущению, когда людям все же удавалось их высказать. Результатом его деятельности стало полнейшее отчуждение между работниками и руководством.

Тем не менее исполнительный директор мог спустить немного участия вниз по служебной лестнице – специалисту по привлечению средств, который отвечал ему взаимностью. Эти двое образовали некое подобие общества взаимопомощи. Они поверяли друг другу свои беды, предлагали советы и утешения. Но ни один из них не обращал внимания на других сотрудников.

Парадоксально, но куратор соцработников, подчинявшаяся непосредственно исполнительному директору, поддерживала босса гораздо больше, чем он ее. Такой тип однонаправленной заботы – когда подчиненные оказывают безответную помощь своим руководителям – на удивление широко распространен. Этот направленный вверх ток заботы напоминает отношения в неблагополучной семье, где родитель отказывается от ответственности и обращает роли, требуя заботы от детей.

Куратор в свою очередь обратила поток заботы в отношениях со своими подопечными, практически не оказывая им помощи, но добиваясь ее от них. Например, на одном семинаре кто-то из работников спросил куратора, не узнала ли она в другой соцслужбе, как они подают заявление о жестоком обращении с ребенком. Куратор ответила, что пыталась, но безуспешно, и тогда другой работник взял эту миссию на себя. Социальные работники часто брали на себя и другие обязанности куратора, включая планирование, и защищали ее от эмоциональных ударов ее собственного стресса.

Самый мощный поток заботы циркулировал между соцработниками-исполнителями. Эмоционально покинутые куратором, испытывающие страшное давление и сражающиеся с выгоранием, они попытались создать себе эмоциональный кокон. На семинарах без куратора они делились успехами и неудачами, сочувственно выслушивали друг друга, предлагали эмоциональную и физическую поддержку и вообще, как могли, помогали друг другу.

Многие социальные работники говорили Кану, что на фоне ощущения заботы товарищей у них было больше желания и сил активно помогать своим подопечным. Один из них выразился так: “Когда я чувствую, что чего-то сто́ю здесь, я буквально бросаюсь в работу с детьми, за которых отвечаю”.

Но даже при такой взаимовыручке социальные работники имели отрицательный эмоциональный баланс: они отдавали намного больше, чем получали. Их энергия истощалась при работе с подопечными, несмотря на все попытки подпитать ею друг друга. С каждым месяцем они всё сильнее эмоционально отстранялись от изматывающей работы, выгорали и наконец увольнялись. Лишь за два с половиной года с шести предусмотренных штатным расписанием мест соцработников уволились 14 человек.

Без эмоциональной подпитки люди подобных профессий просто выдыхаются. Отдача от работников здравоохранения будет тем выше, чем больше необходимой им поддержки они сами будут ощущать. У выгоревших врачей, медицинских сестер или социальных работников просто нет эмоциональных ресурсов, которые они могли бы расходовать.

Исцеление целителей

Есть и еще один прагматический аргумент в пользу масштабного прививания сочувствия медицине: если мыслить категориями экономической эффективности, этого неоспоримого ориентира для принятия чуть ли не большинства организационных решений, сочувствие помогает сохранять ценные кадры. Об этом говорят результаты исследования “эмоциональной работы”, которую проделывают медицинские работники, преимущественно медсестры (и медбратья, конечно) ^[637].

Те медицинские сестры, которых расстраивала их работа, теряли ощущение своей высокой миссии, болели физически и очень хотели сменить род деятельности. Ученые пришли к выводу, что эти проблемы были обусловлены заражением дистрессом от проявляющих отчаяние, гнев и тревожность людей, с которыми они взаимодействовали. И конечно, весь этот негатив мог легко перетечь в отношения медсестер с другими людьми, будь то пациенты или коллеги.

Но если у медсестры складывались здоровые, теплые отношения с пациентами, она чаще ощущала подъем настроения и в итоге сама получала эмоциональное подкрепление. Такие вещи, как простой доброжелательный разговор и проявления симпатии, например, на небольших собраниях персонала, уменьшали у медсестер ощущение психологического стресса от работы. Такие эмоционально связанные с коллективом и больными медработники обладали лучшим здоровьем, ярче ощущали значимость своей работы и гораздо реже мечтали уволиться.

Вообще, чем больше медсестра конфликтует с пациентами, чем сильнее нервирует их, тем больший стресс она испытывает. И наоборот, чем позитивнее она влияет на больных и их родственников, тем лучше чувствует себя сама. Каждый день во время работы любая сестра, естественно, вступает в отношения обоих типов, но исследования показывают, что чем чаще она внушает пациентам добрые чувства, тем лучше ей самой. И это соотношение позитивных и негативных эмоциональных контактов с пациентами зависит по большей части от самой медсестры.

Одна из эмоциональных нагрузок, часто приводящих к заражению стрессом, – беспрестанное выслушивание людей, делящихся своими треволнениями. Тогда сам помощник начинает испытывать подавленность от мучений подопечных, и у него постепенно развивается так называемое истощение сочувствия. Одним из решений здесь может быть не отказ от выслушивания жалоб, а обретение эмоциональной поддержки. Люди вроде медсестер, работающие на переднем крае и принимающие на себя удар чужих боли и отчаяния, нуждаются в помощи, чтобы “переварить” это неизбежное страдание. Такую помощь они могут получить именно в сочувственной медицинской среде, способной наделять людей эмоциональной устойчивостью. Учреждения здравоохранения должны убедиться в том, что их сотрудникам хватает поддержки для проявления эмпатии без выгорания.